Bir yönetim toplantısında masadaki herkes aynı soruya cevap arar. Herkesin elinde bir parça vardır. Kararı belirleyen genellikle en doğru bilgi değil, en çok konuşulan bilgidir.
Sosyal psikoloji bu durumu kırk yıldır inceliyor. Stasser ve Titus'un 1985'te başlattığı çalışmalardan bu yana tekrarlanan bulgu şu: Gruplar herkesin zaten bildiği bilgiyi tartışmaya yöneliyor, yalnızca bir kişinin elinde olan bilgi masaya gelmiyor ya da geldiğinde ağırlık bulmuyor. Bu alandaki araştırmaları bir araya getiren meta-analiz, grupların ortak bilgiyi özgün bilgiden belirgin biçimde daha fazla konuştuğunu ve bilginin üyelere dağıtıldığı durumlarda doğru çözümü bulma olasılıklarının ciddi biçimde düştüğünü gösteriyor (Lu, Yuan ve McLeod, 2012).
Kurumların her gün yaşadığı sorun tam olarak bu. Liderlik Gelişim Grup Simülasyonu, bu sorunu bir eğitim salonunda anlatmak yerine katılımcının kendisine yaşatmak için tasarlandı.
Program, 4 kişilik bir yönetici grubunun 8 hafta boyunca, haftada bir tam gün, gerçekçi iş vakaları üzerinde karar toplantısı yaptığı bir deneyimsel öğrenme sürecidir. Her hafta farklı bir sektör ve farklı bir karar konusu işlenir. Her katılımcı programın sonunda iki kez karar sahibi lider, altı kez farklı bilgi setleriyle masaya gelen uzman ekip üyesi olarak masaya oturmuş olur. İki liderlik turu, gelişimin tahmine değil ölçüme dayanmasını sağlar.
Program iki yarıdan oluşur. İlk dört hafta keşif dönemidir: Katılımcı simülasyonu tanır, ilk liderlik turunu yaşar, kendi refleksleriyle yüzleşir. Son dört hafta uygulama dönemidir: İkinci liderlik turu gelir, öğrenilen davranışın baskı altında ve yeni koşullarda kalıcı olup olmadığı sınanır.
Vakalar mali tablolar, fizibilite raporları, sektör verileri, rakip analizleri, yazışmalar ve haberlerle kurulmuş dolu dosyalardır. Her katılımcı toplantıdan 4 gün önce kendi rolüne ait hazırlık dosyasını alır. Dosyalar birbirinden farklıdır ve kimse diğerinin dosyasını göremez.
Her uygulama günü iki karar toplantısı ve ardından üç aşamalı bir geri bildirim süreciyle ilerler, katılımcının bir sonraki haftaya kadar iş ortamında uygulayacağı bir saha hedefiyle kapanır. Fuente'nin ICF akredite koçları gözlemci ve moderatör olarak oturumu yönetir, tartışmaya taraf olmaz, yetkinlik bazlı davranış göstergeleri üzerinden gözlem yapar.
Çıktı, "kim haklıydı" sorusunun cevabı değil, katılımcının baskı altında nasıl dinlediğini, nasıl sorduğunu, nasıl ikna ettiğini ve nasıl karar verdiğini kendi davranışında görmesidir.
Liderlik eğitimlerinin çoğu, katılımcıya doğru davranışın ne olduğunu anlatır. Sorun şu ki yöneticilerin büyük kısmı açık soru sormanın, azınlık görüşüne alan açmanın, veriye dönmenin önemini zaten biliyor. Bildiği hâlde yapamıyor, çünkü gerçek toplantıda zaman baskısı, unvan ağırlığı, kendi görüşüne bağlılık ve grup içi uyum ihtiyacı devreye giriyor.
Bu simülasyonun amacı bilgi aktarmak değil, o anı yeniden üretmek. Katılımcı gerçek bir toplantıdaki baskının benzerini yaşar, kendi refleksini görür ve geri bildirimle o refleksi adlandırır. Kolb'un deneyimsel öğrenme döngüsü bu tasarımın omurgasını oluşturur: Yaşa, dön ve bak, anlamlandır, bir sonraki haftada yeniden dene. Haftalar arasındaki saha hedefleri bu döngüyü simülasyonun dışına taşır: Salonda fark edilen davranış, gerçek bir toplantıda denenir ve ertesi hafta masaya geri gelir.
Program dört düzeyde iz bırakmayı hedefler.
Katılımcının veri okuma, analiz etme ve stratejik değerlendirme becerileriyle birlikte karar alma, dinleme ve etkileme biçimindeki kör noktaları görünür hâle gelir. Bunlar test sonucu olarak değil, kendi söylediği cümleler ve kendi verdiği kararlar üzerinden konuşulur. İki liderlik turu aynı göstergelerle karşılaştırıldığında bu alanlardaki değişim ölçülebilir hâle gelir.
Grup bilgiyi nasıl paylaştığını, kimin sesinin neden daha çok duyulduğunu, ortak kanaatin nasıl oluştuğunu ve gerilim, çatışma ve onarım aşamalarında takım olarak nasıl davrandığını fark eder. Janis'in grup düşüncesi (groupthink) adını verdiği uyum baskısı, burada kavram olarak değil yaşanmış bir an olarak tartışılır.
Sekiz hafta boyunca aynı yetkinlikler farklı vakalarda tekrar gözlemlenir. İkinci yarıda, ilk yarıda karşılaşılan karar zorlukları farklı sektörlerde yeniden ortaya çıkar. Bir eğilimin değişip değişmediği, saha hedefleriyle iş ortamına taşınıp taşınmadığı izlenebilir.
İK birimi katılımcıların gözlemlenmiş davranışlarına ve iki liderlik turu arasındaki farka dayanan bir gelişim haritasıyla programdan çıkar.
Her grup 4 katılımcıdan oluşur. En fazla 2 grup aynı gün paralel çalışır. Her grubun kendi salonu, kendi gözlemcisi ve kendi vakası vardır. İki grup aynı gözlem formu ile aynı geri bildirim yapısını kullanır.
Haftada 1 tam gün. Her hafta 1 vaka işlenir, toplam 8 vaka.
Katılımcılar toplantıdan 4 gün önce o haftaki rollerine ait hazırlık dosyasını alır.
Sekiz farklı sektörden sekiz farklı karar konusu: Tedarik, fiyatlama, birleşme, yeni pazara giriş, yatırım gibi kararlar. İki grupla yürütülen programda her grup kendi vaka setini işler, toplam 16 vaka.
Gruplar sabit kalır. Katılımcılar simülasyonu tanır ve ilk liderlik turunu yaşar. Aynı insanlarla dört hafta çalışan takımın gerilim, çatışma ve onarım aşamaları bu dönemde gözlenir.
İkinci liderlik turu gelir. İlk yarıda karşılaşılan karar zorlukları farklı sektörlerde yeniden ortaya çıkar. 8 kişilik programlarda masalar karıştırılır: Katılımcı öğrendiğini tanımadığı insanlarla, alışkanlıklarına yaslanamadığı bir masada uygular.
Tek grupla yürütülen programlarda grup sekiz hafta boyunca sabit kalır.
Dosyada şirket bilgisi, katılımcının konumu ve sorumlulukları, ekler (tablolar, raporlar, yazışmalar, haberler) ve rolün kendi değerlendirmesi yer alır. Sektöre özgü terimler dip notlarla açıklanır, böylece o sektörü hiç tanımayan bir yönetici de dosyayı takılmadan okuyabilir. Dosyadaki bilgi toplantıda sözlü paylaşılabilir, dosyanın kendisi gösterilmez.
Vakalar kurgusaldır ama veriler içsel olarak tutarlı ve hesapla kurulmuştur. Gerçekçilik sektörün katılımcıya tanıdık olmasından değil, rakamların ve gerekçelerin birbirini tutmasından gelir. Bu yüzden program sektörden bağımsız çalışır, bir bankacılık ekibi üretim vakasını, bir üretim ekibi hizmet vakasını oynayabilir.
İlk hafta açılış programın tanıtımına ayrılır. İki grupla yürütülen programlarda her grup bu akışı kendi salonunda, kendi gözlemcisiyle uygular.
İki toplantılı yapı bilinçli bir tercih. İlk toplantıda bilgi masaya gelir ya da gelmez. Ara değerlendirmede katılımcılar ne öğrendiklerini ve neyi henüz bilmediklerini düşünme fırsatı bulur. İkinci toplantıda karar verilir.
Geri bildirim mantığı. Grup önce kendi toplantısını değerlendirir: Hangi bilgi ne zaman masaya geldi, kim neyi sordu, karar nasıl oluştu. Vakanın veri bütünlüğü ancak bundan sonra açılır. Dil kişiyi değil, veriyi ve süreci hedef alır. Amaç kimseyi mahcup etmek değil, herkesin aynı toplantıya farklı yerden bakabilmesi.
Simülasyonda görülen davranışın iş hayatına taşınmaması, eğitim programlarının en bilinen sorunudur. Her uygulama günü, katılımcının bir sonraki haftaya kadar gerçek iş ortamında uygulayacağı tek bir hedefle kapanır.
Hedef, o günkü bireysel yetkinlik geri bildiriminden doğar.
Kapanışta katılımcı hedefini kendisi koyar. Koç yön gösterir, dayatmaz.
Hedef, katılımcının kendi ekibinde ve kendi toplantılarında denenir.
Bir sonraki oturumun açılışında herkes neyi nasıl uyguladığını paylaşır.
Hedef tek bir davranıştır, gözlemlenebilir ve küçüktür.
"Bu hafta bir karar toplantısında, karar vermeden önce en az konuşan kişiye açık bir soru soracağım."
"Daha iyi dinleyeceğim."
Her hafta masada üç tür rol vardır. Rol dağılımı her katılımcının aynı deneyim yükünü taşıyacağı şekilde önceden kurgulanmıştır.
Katılımcılar sekiz hafta içinde iki kez karar sahibi lider, altı kez uzman ekip üyesi olur. Liderlik turlarından biri ilk yarıda, biri ikinci yarıda gelir, böylece iki tur karşılaştırılabilir. Hangi haftada hangi rolün geleceği program tasarımında belirlenir.
Toplantıyı toplayan ve son kararı veren kişidir. Elindeki dosya bir yöneticinin gerçekte sahip olduğu kadar eksiktir. Ekibindeki her uzman ona kendi açısından değerli ama birbiriyle çatışan görüşler getirir.
Kendi alanına ait gerçek bir dosyayla, kendi değerlendirmesiyle ve kendi kaygılarıyla masaya gelir. Karar yetkisi yoktur, etkisi yalnızca söyledikleri ve getirdiği veri kadardır. Altı farklı ekip üyesi rolü üstlendiği için bu soruların cevabını farklı vakalarda, farklı liderlerle ve farklı koşullarda görür.
Tartışmaya taraf olmaz, içeriğe girmez.
Programın başında açıkça söylenen tek kural: Her vakada her role farklı bir bilgi seti verilir. Gerisi toplantıda keşfedilir.
Program aşağıdaki yetkinlikleri her hafta aynı davranış göstergeleriyle gözlemler.
Dosyadaki rakamın ne söylediğini ve ne söylemediğini ayırt edebilmek.
Kendi görüşünü onaylatan değil, yeni bilgiyi masaya getiren soruyu sorabilmek.
Çoğunluk baskısına direnç gösterip tek bir sesin söylediğini çoğunluğun ağırlığı altında kaybetmemek.
Unvan değil veri ve gerekçeyle ikna edebilmek.
Gerçekten inandığı bir görüşü savunurken yeni veri karşısında fikrini değiştirebilmek.
Tüm bilgi elde değilken karar verebilmek ya da karar vermenin erken olduğunu söyleyebilmek.
Sınırlı sürede toplantının hangi konuya ne kadar ayıracağını yönetebilmek.
Birbiriyle çatışan görüşleri tartışmayı kilitlemeden masada tutabilmek.
Verilen kararın arkasında durabilmek ve gerekçesini açıklayabilmek.
Hazırlık seviyesinin toplantıdaki etkiye yansıması.
Katılımcıların önceki haftaların deneyiminden yola çıkarak veriye bakmadan tahmin yürütme eğilimi.
Aynı katılımcının ilk ve ikinci liderlik turu arasında davranış göstergelerindeki değişim.
Haftalık saha hedeflerinin iş ortamında uygulanma düzeyi.
Katılımcıların programdan en sık çıkardığı fark, kendilerini dinleyen biri sanırken aslında cevap hazırlayan biri olduklarını görmeleridir. Toplantı kaydı ve gözlem notları üzerinden konuşulduğunda bu fark tartışmaya açık bir görüş olmaktan çıkar.
Birçok yönetici, ikna edici konuşan kişiye ne kadar hızlı yöneldiğini ve sessiz kalan ekip üyesine soru sormayı ne kadar az düşündüğünü fark eder. Karar anında hissettiği kesinliğin veriden mi, yoksa toplantının bitmesi gerektiğinden mi geldiğini sorgular.
Kendi uzmanlık alanına duyduğu güvenin başkasının verisini duymasını nasıl engellediğini görür. Haklı olduğu bir konuda neden ikna edemediğini, ya da haklı olmadığı bir konuda ne kadar ikna edici olabildiğini deneyimler.
Grubun bilgiyi değil kanaati paylaştığı anları tanımayı öğrenir. Edmondson'un psikolojik güvenlik araştırmalarının işaret ettiği gibi, bir ekibin öğrenme davranışı üyelerin risk alıp konuşabildiğini hissetmesine bağlıdır. Simülasyon, bu ortamın toplantının hangi anında kurulduğunu ya da bozulduğunu somut olarak gösterir.
Sekiz haftalık yapı, bu farkındalıkların tek seferlik bir aydınlanma olarak kalmamasını sağlar. İlk yarıda fark edilen bir eğilim ikinci yarıda başka bir rolde, başka bir masada ve başka bir baskı altında yeniden sınanır. Saha hedefleri de bu farkındalığı haftalar arasında katılımcının kendi iş hayatına taşır.
8 haftalık, vaka temelli, rol rotasyonlu grup karar simülasyonu ve haftalık saha hedefleri.
Liderlerin bildiği davranışları baskı altında neden uygulayamadığını görünür kılmak ve bunu gözlemlenmiş davranış üzerinden geliştirmek.
4 kişilik yönetici grupları (en fazla 2 paralel grup). Orta ve üst kademe yöneticiler, lider adayları. Fuente'nin ICF akredite koçları gözlemci ve moderatör, her gruba ayrı bir koç.
Kurumun kendi toplantı alanında ya da dış mekânda. Her grup için ayrı bir salon, bireysel geri bildirim için ayrı bir görüşme alanı yeterli.
Ardışık 8 hafta, haftada 1 tam gün (09:00-17:00).
Toplantıdan 4 gün önce rol dosyaları, uygulama gününde iki karar toplantısı, ardından takım öz değerlendirmesi, vaka değerlendirmesi, bireysel yetkinlik geri bildirimi ve bir sonraki haftaya saha hedefi.
Kurum ihtiyacının, katılımcı profilinin ve grup sayısının netleşmesi için İK ile bir ön görüşme.
Katılımcı listesi ve 8 haftalık takvimin belirlenmesi.
Mekân ve teknik ihtiyacın planlanması.
Program başlamadan önce gizlilik kuralları ve hazırlık beklentisi hakkında kısa bir bilgilendirme. İki grup çalışacaksa gruplar arası gizlilik de bu bilgilendirmede yer alır.
Birinci uygulama gününden 4 gün önce gönderilir.
Her hafta bir vaka, bir tam uygulama günü, aynı gün içinde üç aşamalı geri bildirim ve bir sonraki haftaya saha hedefi.
Program sonunda kurumla, katılımcıların iki liderlik turu arasındaki değişimi de gösteren gelişim haritasını paylaşan bir kapanış görüşmesi.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383.
Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin.
Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.
Lu, L., Yuan, Y. C. ve McLeod, P. L. (2012). Twenty-five years of hidden profiles in group decision making: A meta-analysis. Personality and Social Psychology Review, 16(1), 54-75.
Stasser, G. ve Titus, W. (1985). Pooling of unshared and shared information in group decision making: Biased information sampling during discussion. Journal of Personality and Social Psychology, 48(6), 1467-1478.