Karar Kalitesi: Başarılı Olmanız, Doğru Kararlar Verdiğiniz Anlamına Gelmeyebilir!

Masadaki iki tablo

Takım koçu olarak bir kurumda yıl sonu performans değerlendirme toplantısındaydım. Masanın üzerinde iki tablo duruyordu.

Birincisi tanıdıktı. Satış ekiplerinin hedef gerçekleştirme oranları, yüzdeler, renkli hücreler. Herkesin okumayı bildiği tablo.

İkincisi alışılmadıktı. Aynı ekiplerin yıl boyunca aldığı stratejik kararların kaydıydı. Hangi müşteri segmentine odaklandılar, hangi fiyatlama modelini seçtiler, hangi pazarlardan çekildiler. Kararların kendisi, sonuçları değil.

İnsan kaynakları direktörü birinci tabloya bakıyordu ve net bir önerisi vardı. Yılın en yüksek satışını yapan ekip ödüllendirilmeli. Rakam ortadaydı, tartışmaya pek yer bırakmıyordu.

Satış direktörü itiraz etti. "O ekip şanslıydı. Rakipleri aynı çeyrekte piyasadan çekildi. Asıl iyi iş çıkaran, düşen pazarda müşteri kaybını yüzde üçle sınırlayan ikinci ekip."

Toplantı iki saat sürdü. İki saat boyunca konuşulan şey tek bir soruydu. Sonuca mı bakacağız, sürece mi?

Masadaki iki tablo, aslında iki farklı dünya görüşüydü. Ve o gün verilecek cevap yalnızca bir primi değil, kurumun bir sonraki yıl hangi davranışı üreteceğini belirleyecekti.

Başarının sessiz tarafı

Başarısızlık insanı rahatsız eder, başarı ise rahatlatır. Bu yüzden kötü sonuç veren kararları didik didik ederiz. Ne yanlış yaptık, neyi göremedik, hangi varsayımımız tutmadı, kim hata yaptı.

Sonuç iyiyse bu soruların hiçbirini sormayız.

Ürün tuttuysa strateji doğrudur. Yatırım kazandırdıysa yatırım kararı iyidir. İşe aldığımız kişi başarılı olduysa işe alım sistemimiz çalışıyordur. Yeni pazarda satışlar arttıysa yönetim doğru öngörmüştür. Sonuç iyiyse dosya kapanır.

Sorun tam burada başlar. İyi sonuç, kötü bir kararın üzerini örter. Hatta kötü kararların hayatta kalmasını sağlayan en güçlü şey çoğu zaman başarının kendisidir.

Yanlış karar verip kötü sonuç alan kişinin en azından bir şeylerin ters gittiğini fark etme ihtimali vardır. Peki yanlış karar verip iyi sonuç alan?

O kişi yanlış yaptığını öğrenmez. Tam tersine, yaptığı şeyin doğru olduğuna dair güçlü bir kanıt topladığını düşünür. Ve aynı şeyi yeniden yapar.

Kırmızı ışıkta geçen sürücü

Basit bir örnek üzerinden gidelim.

Gece geç saat, yol bomboş. Bir sürücü kırmızı ışığa geliyor. Etrafta araç olmadığını görüyor ve durmadan geçiyor. Hiçbir şey olmuyor, karşıya sağ salim ulaşıyor.

Sonuç iyi. Peki karar da iyi miydi?

Muhtemelen hayır. Ama sürücü ikinci gece yine aynı şeyi yapıyor ve yine bir şey olmuyor. Üçüncü gece de. Dördüncü gece de.

Bir süre sonra zihninde sessiz bir dönüşüm başlıyor. Kırmızı ışıkta geçmeyi artık riskli bir davranış olarak değil, kendi deneyimiyle doğrulanmış bir davranış olarak görüyor. Bu saatte zaten kimse olmuyor. Ben dikkatliyim. Kontrollü geçiyorum. Bugüne kadar bir şey olmadı.

Asıl tehlike, kırmızı ışıkta ilk kez geçtiği gece değil. Asıl tehlike, bunu on kez yapıp on kez de hiçbir şey olmadığı gece. Çünkü başarı artık ona bir şey öğretmeye başlamıştır ve öğrettiği şey yanlıştır.

On birinci seferde sağdan gelen otomobili görmemesi, önceki on kararı bir anda kötü yapmaz. O kararlar zaten kötüydü. Sadece sonuçları bunu görünmez kılmıştı.

Karar biliminin en rahatsız edici ayrımlarından biri burada ortaya çıkar. Bir kararın kalitesi ile o kararın sonucu aynı şey değildir. İyi bir karar kötü sonuç verebilir, kötü bir karar iyi sonuç verebilir.

Bunu teorik olarak kabul etmek kolaydır. Kendi başarılarımız söz konusu olduğunda çok daha zordur.

İlk yıl kahraman, ikinci yıl günah keçisi

Kırmızı ışık bir düşünce deneyi. Aynı mekanizmanın gerçek hayatta nasıl göründüğünü Borsa İstanbul'da çalıştığım yıllarda öğrendim.

Bir yönetici riskli bir pozisyon almıştı ve pozisyon olağanüstü sonuç verdi. Piyasa tam onun beklediği yönde hareket etmişti. Sonuç parlaktı, doğal olarak yönetici de parlak görünüyordu. Doğru zamanda doğru şeyi görmüş, başkalarının cesaret edemediği kararı almış, haklı çıkmıştı. Başarı rakamlardaydı.

Bir yıl sonra aynı yönetici benzer bir pozisyon aldı. Bu kez piyasa ters yöne döndü, kayıp büyük oldu.

Bir önceki yıl cesur bulunan, sezgileri kuvvetli sayılan, piyasa okuması takdir edilen adam artık sorgulanıyordu. Nasıl böyle bir risk almıştı? Bunu nasıl görememişti? Neden daha ihtiyatlı davranmamıştı?

İlk yıl kahraman, ikinci yıl günah keçisi.

Oysa iki kararın alınma biçimine yakından baktığınızda rahatsız edici bir şey görüyordunuz. Süreçler birbirine çok benziyordu. Aynı analiz alışkanlığı, aynı bilgi kaynakları, aynı risk iştahı. Değişen sonuçtu.

Kurum iki farklı karar görmüştü. Gerçekte olan ise tek bir karar süreciydi ve o süreç iki kez farklı bir dünyayla karşılaşmıştı.

Bir performans değerlendirme toplantısında üst düzey bir yönetici bu tür tartışmalardan birini tek cümleyle bitirmişti. "Sonuçlar konuşur."

Haklıydı. Ama yalnızca kısmen. Çünkü sonuçlar konuşur, bazen de yalan söyler.

Dört kutu var, biz ikisini görüyoruz

Kararla sonucu yan yana koyduğunuzda dört durum çıkar.

İyi karar verir, iyi sonuç alırız. Bunu anlamakta zorlanmayız. Kötü karar verir, kötü sonuç alırız. Bunda da sorun yok, dünya beklentimize uygun davranmıştır.

Geriye iki kutu kalır. İyi karar verip kötü sonuç almak. Kötü karar verip iyi sonuç almak.

Zihin bu ikisinden hoşlanmaz, çünkü dünya hakkındaki basit hikâyemizi bozarlar. İyi davranış ödüllendirilmeli, kötü davranış cezalandırılmalıdır. Doğru karar kazandırmalı, yanlış karar kaybettirmelidir. Hayat böyle çalışsaydı öğrenmek kolay olurdu.

Rahatsızlığı azaltmak için zihin hızla bir açıklama üretir. "Demek ki karar o kadar da iyi değilmiş." Ya da tersi: "Aslında o kadar kötü bir karar da değildi." Bu yeniden yorumlama masumdur, farkında bile olmayız. Ama karar kalitesiyle sonuç kalitesi arasındaki sınırı bulanıklaştırır.

Dört kutu içinde en tehlikelisi hangisi?

Yöneticilere verdiğim eğitimlerde bunu şöyle somutlaştırıyorum: En tehlikeli karar, kötü bir süreçle alınıp iyi sonuç vermiş olandır. Çünkü size yanlış bir ders öğretir.

Bu cümleye ilk tepki genellikle direnç olur. Sonuç iyiyse ne kaybettik ki? Sonra katılımcılar kendi geçmişlerinde bu kalıbı aramaya başlar ve çoğu bulur.

Neden en tehlikelisi bu kutu? Çünkü ortada alarm yoktur. Başarı vardır, alkış vardır, prim vardır, terfi vardır. "Bunu yine yapalım" vardır. Kararın içindeki zayıflık görünmez kalır, süreç sorgulanmaz, aynı süreç tekrarlanır. Bir süre şans tutmaya devam edebilir. Ama belirsizlik ortamında şans sonsuza kadar sürmez ve o süreç bir gün kötü sonuç verdiğinde, karar verici nerede hata yaptığını anlayacak bir referans noktasından yoksundur. Süreci hiç incelememiştir ki incelesin.

Annie Duke bu yargılama alışkanlığına "resulting" adını verir. Duke, yirmi yıl profesyonel poker oynadıktan sonra bilişsel psikoloji birikimini karar verme üzerine yazmaya yönelten bir isim; belirsizlik altında karar vermeyi anlattığı Thinking in Bets kitabı, bu refleksin adını koyduğu yer. Sonuç iyiyse süreci sorgulamamak, sonuç kötüyse bütün süreci mahkûm etmek.

Başarıdan ders çıkarmak neden daha zor?

Başarısızlıktan ders çıkarmak üzerine çok konuşulur. Oysa başarıdan doğru ders çıkarmak çoğu zaman daha zordur, çünkü başarısızlık soru üretir, başarı ise cevap ürettiğini düşündürür.

Başarısız projeyi toplantıya taşırız, başarılı projeyi kutlarız. Kaybettiğimiz müşteri için kök neden analizi yaparız, kazandığımız müşterinin neden geldiğini gerçekten araştırmayız. Zarar eden yatırımın varsayımlarını gözden geçiririz, kazandıran yatırımın varsayımlarından kaçının yanlış olduğunu hiç kontrol etmeyiz.

Somutlaştıralım.

Bir satış yöneticisi müşteriye normalde verilmemesi gereken büyük bir indirim veriyor ve anlaşmayı kazanıyor. Başarı mı? Evet. İyi karar mı? Henüz bilmiyoruz. Belki müşteri indirimsiz de satın alacaktı. Belki verilen indirim bundan sonraki bütün pazarlıkların referans noktası olacak. Belki hedef tuttu ama şirket gereksiz yere marj kaybetti.

Yöneticinin öğrendiği şey ise büyük ihtimalle şu oldu: Fiyatı düşürürsem işi kapatıyorum. Bir sonraki müzakerede aynı davranışın çıkması şaşırtıcı olmayacak. Başarı, kararın içindeki kusuru ödüllendirdi.

Ya da bir yönetici işe alım sürecinde referans kontrolünü atlıyor, yapılandırılmış değerlendirme yapmıyor, kişisel izlenimine güveniyor. Aday mükemmel çıkıyor.

Bu sonuç yöneticinin yöntemini doğrular mı? Hayır. Ama yöneticinin zihninde doğrular. "Ben insanı görüşmede anlarım." Bir sonraki işe alımda aynı yöntemi kullanır. Belki yine tutar, belki tutmaz.

Kötü kararların tehlikesi her zaman hemen cezalandırılmaları değildir. Bazen uzun süre ödüllendirilmeleridir.

Sonucu biliyoruz, karar anını unutuyoruz

Bir kararın sonucunu öğrendikten sonra zihin geçmişi sessizce yeniden düzenler. Bugünden bakınca dün her zaman daha anlaşılır görünür.

Şirket battıysa işaretler zaten ortadaymış gibi gelir. Yatırım yükseldiyse fırsat açıkmış gibi görünür. İşe aldığımız kişi başarısız olduysa mülakattaki bazı davranışlarını birden "zaten belliydi" diye hatırlarız. Oysa kararın verildiği gün gelecek henüz yaşanmamıştı ve kararı veren kişi sonucu bilmiyordu.

Carnegie Mellon Üniversitesi'nde karar bilimi ve risk algısı üzerine çalışan Baruch Fischhoff'un 1975'te yayımladığı deney, bu eğilimi belgeleyen ilk araştırmadır. Fischhoff katılımcılara tarihsel olayların olası sonuçlarını sordu, bazılarına da gerçek sonucu önceden bildirdi. Sonucu bilenler o sonucun olasılığını sistematik biçimde daha yüksek değerlendirdi. Çarpıcı olan kısmı şuydu: Katılımcılar, sonucu bilmelerinin yargılarını etkilediğinin farkında değildi. Bilgi, farkındalık olmadan yargıyı değiştirmişti.

Fischhoff bu eğilime geriye dönük yanlılık adını verdi ve bulgusunu kısa bir cümleyle özetledi. Sonradan bakmak, önceden görmekle aynı şey değildir.

Bir eğitimde katılımcılara herkesin bildiği bir kurumsal çöküşü anlattıktan sonra sordum: "Bu sonucu önceden öngörenler elini kaldırsın." Kimse kaldırmadı. İşaretler sonradan belli olmuştu, önceden değil. Ama aynı odadaki insanlar, olay anlatılırken başlarını "belliydi zaten" der gibi sallıyordu.

Pennsylvania Üniversitesi'nde psikoloji profesörü olan ve Thinking and Deciding kitabıyla alanın temel ders metinlerinden birini yazan Jonathan Baron, buna yakın bir soruna dikkat çeker. Sonuç bilgisine sahip olduktan sonra kararı, o bilgiyi bilmiyormuş gibi değerlendirmek son derece güçtür. Sonuç, geçmişe bakışımızı kirletir ve karar anındaki gerçek belirsizliği siler.

Bu yalnızca başarısızlıkları yanlış yorumlamamıza yol açmaz. Başarılarımızı da yanlış yorumlarız. Belki daha tehlikelisi budur.

"Demek ki yanlış karar vermişim"

Koçluk sürecinde birlikte çalıştığım bir yönetici, iki yıl önce büyük bir şirketteki pozisyonundan ayrılıp bir girişime katılmıştı.

Kararı almadan önce girişimin finansal tablolarını incelemiş, kurucularla uzun görüşmeler yapmış, sektör analizini okumuş, üç bağımsız kişiden görüş almıştı. Riskin farkındaydı. Büyüme potansiyelini, ekibin yetkinliğini ve kendi katkı alanını değerlendirerek geçiş kararını vermişti.

Girişim, kurucu ortaklar arasında öngörülemeyen bir anlaşmazlık yüzünden on sekiz ay sonra dağıldı.

Seansta şöyle dedi: "Demek ki yanlış karar vermişim."

Bu cümle, sonuçtan geriye doğru kararı yeniden yazmanın tipik örneğidir. Kararın alındığı andaki bilgiyi ve süreci siler, sonucun kesinliğini kararın üstüne yapıştırır. Oysa o yöneticinin süreci bilgiye dayalıydı, çok yönlü değerlendirilmişti ve bilinçli bir risk kabulü içeriyordu. Sonucu belirleyen faktör, karar anında bilinmeyen ve bilinmesi güç olan bir değişkendi: Kurucuların kişisel ilişkilerindeki kırılma.

Ona tek bir soru sordum. "Karar verdiğiniz anı düşünün. O andaki bilgilerinizle, aynı koşullarda tekrar karşılaşsanız ne yapardınız?"

Uzun bir sessizlik oldu.

"Aynı kararı verirdim."

O cümle, karar kalitesiyle sonuç kalitesi arasındaki farkı kavramaya başladığının işaretiydi. Kararını kötü yapan bir hata yoktu, sonucu kötü yapan öngörülemeyen bir gelişme vardı.

Bu ayrımı kabul etmek psikolojik olarak zordur, çünkü insan kontrol hissi ister. Sonuç kötüyse kararı suçlamak, anlaşılamayan bir sonucu anlaşılabilir bir nedene bağlamak demektir. "Yanlış karar verdim" demek, gelecekte daha iyi karar vererek sonucu kontrol edebileceğim umudunu korur. Bu umut çoğu zaman yanıltıcıdır. Belirsizlik altında verilen kararların bir kısmı, süreç ne kadar iyi olursa olsun kötü sonuç verecektir.

Poker masası ve tek örnek sorunu

Bu ayrımı görmek için en elverişli ortamlardan biri profesyonel pokerdir.

İyi bir oyuncu elindeki kartları bilir, masadaki kartları görür, rakiplerinin davranışını okur, olasılıkları hesaplar ve elindeki bilgiyle mümkün olan en iyi hamleyi yapar. Ama dağıtılacak bir sonraki kartı kontrol edemez. Son derece doğru bir karar verip eli kaybedebilir. Kötü bir oyuncu ise olasılıklara aykırı, düşüncesiz bir hamleyle şanslı bir kart yakalayıp büyük potu toplayabilir.

Masaya tek bir el için oturursanız hangisinin iyi oyuncu olduğunu anlayamazsınız. Yüzlerce el izlerseniz tablo netleşir. Karar kalitesi kendini tek bir sonuçta değil, tekrarda gösterir.

İş hayatının sorunu şu ki çoğu karar yüzlerce kez tekrarlanmaz. Bir şirket başka bir şirketi satın alır. Bir CEO yeni pazara girer. Bir yönetici kritik bir kişiyi terfi ettirir. Bir girişimci bütün sermayesini tek bir iş modeline yatırır. Sonuç ortaya çıktığında elimizde genellikle tek bir örnek vardır ve biz o tek örnekten kararın kalitesi hakkında hüküm veririz.

Oysa karar anında kontrol edebildiğimiz şeylerle sonucu belirleyen şeyler aynı değildir. Bilgi toplamak, alternatifleri değerlendirmek, varsayımları sorgulamak, riskleri düşünmek, muhakemenin tutarlı olup olmadığına bakmak bizim elimizdedir. Piyasanın ne yapacağı, rakibin hangi hamleyi seçeceği, beklenmedik bir düzenlemenin çıkıp çıkmayacağı ya da hiç hesaba katmadığımız bir olayın gerçekleşip gerçekleşmeyeceği elimizde değildir.

İyi karar, iyi sonucun garantisi değildir. İyi sonuç alma ihtimalini artıran süreçtir. Aradaki fark küçük görünür. Bütün mesele o farktır.

Ölçtüğünüz şey neyi öğretiyor?

Bu sorun bireysel değildir, kurumlarda daha ağır işler.

Yazının başındaki toplantıya dönelim. O masada iki tablo vardı ve iki direktör iki saat boyunca tek bir soruyu tartıştı. Sonuca mı bakacağız, sürece mi?

O toplantının böyle bir tartışmayla geçmesi aslında istisnaydı. Çoğu performans sistemi bu soruyu hiç sormaz. Hedef tuttu mu, bütçe gerçekleşti mi, satış arttı mı, proje zamanında bitti mi, kâr geldi mi. Bunlar önemli sorulardır ama karar kalitesini ölçmezler. Kararın nasıl alındığını, hangi alternatiflerin değerlendirildiğini, hangi risklerin bilinçli olarak kabul edildiğini soran bir performans sistemi son derece nadirdir.

Nedeni basit. Sonucu ölçmek kolaydır, süreci ölçmek zordur. Rakama bakar, iyi ya da kötü dersiniz. Süreci değerlendirmek ise kararın nasıl alındığını yeniden kurmayı, o günkü bilgiyi hatırlamayı, düşünülen seçenekleri ve gerekçeleri geri çağırmayı gerektirir. Birincisi verimli görünür, ikincisi külfetli. Ve insanlar ölçülen şeyi optimize eder.

Bunun bedeli iki biçimde ödenir.

Birincisi, insanlar çok hızlı öğrenir. İyi düşünülmüş ama kötü sonuçlanmış kararlar cezalandırılıyorsa, yöneticiler kaliteli olanı değil sonucu garanti görünene yakın olanı seçmeye başlar. Cesur ama iyi hesaplanmış kararlar azalır, kimsenin itiraz etmeyeceği ortalama kararlar çoğalır.

İkincisi daha sinsi. Yöneticiler kararlarını savunulabilir hâle getirmeye odaklanır. Savunulabilirlik, kararın kalitesi değildir. Başarısızlık durumunda suçlamadan kaçınma kapasitesidir. "Herkes aynı şeyi yapıyordu" ya da "sektör ortalamasına uygun davrandık" cümleleri bu stratejinin tipik ürünleridir. Sezgiye aykırı düşünmenin yatırım ve yönetim kararlarındaki değerini yazdığı Think Twice kitabında ele alan yatırım stratejisti Michael Mauboussin bunu sürü güvenliği olarak tanımlar. Bireysel olarak daha iyi bir seçenek olduğunu bilseniz bile, kalabalığın yaptığını yapmak başarısızlıkta sizi korur.

Kurum bu iki davranışı istemez ama kendi ölçüm sistemiyle ikisini birden üretir.

Karar Kalitesi: O halde iyi karar nedir?

Burada doğal bir soru geliyor. Sonuca bakmayacaksak neye bakacağız?

Elbette sonuca da bakacağız. Sonuç, kararın dünyayla buluştuğu noktadır ve onu görmezden gelen bir karar anlayışı kısa sürede hesap vermez hâle gelir. Ama sonuçtan öğrenmek ile sonuçla yargılamak farklı şeylerdir. Sonuçtan öğrenmek, sonucu karar süreciyle birlikte incelemeyi, şansın ve becerinin payını ayırt etmeyi, süreçteki güçlü ve zayıf halkaları ayrıştırmayı gerektirir. Sonuçla yargılamak bütün bu ayrıntıyı atlar ve tek bir rakama bakar. Yöneticilerin düştüğü karar tuzaklarını yıllarca inceleyen J. Edward Russo ve Paul Schoemaker, Decision Traps kitabında buna sonuç tuzağı der. Sonuç, sürecin gerçek kalitesini maskeler.

Peki kararı verildiği anda nasıl değerlendireceğiz?

Karar kalitesi alanında farklı modeller var ama iki çalışmada ortak bir çerçeve beliriyor. Birincisi, karar analizinin kurucu isimlerinden Harvard'lı Howard Raiffa'nın John Hammond ve Ralph Keeney ile birlikte yazdığı Smart Choices. İkincisi, Stanford karar analizi geleneğinden gelen Carl Spetzler, Hannah Winter ve Jennifer Meyer'in kurumsal karar süreçlerini konu alan Decision Quality çalışması. İkisinin de vardığı yer aynı: İyi karar, sonuç vaat eden bir kehanet değil, iyi kurulmuş bir süreçtir ve altı halkadan oluşur.

Doğru çerçeve: Doğru soruyu mu çözüyordum? Sorunu farklı tanımlasaydım başka seçenekler çıkar mıydı?

Gerçekçi seçenekler: Karşılaştırdığım alternatifler yeterli miydi? Masada olması gereken ama düşünmediğim bir yol var mıydı?

Güvenilir bilgi: Hangi bilgiye sahiptim, hangisi eksikti? Elimdeki bilginin güvenilirliğini sorguladım mı?

Açık değerler: Bu kararda neyin önemli olduğunu biliyor muydum? Çatışan değerler varsa hangisine öncelik verdiğimin farkında mıydım?

Sağlam muhakeme: Bilgiyi, seçenekleri ve değerleri tutarlı biçimde birleştirdim mi? Karşı kanıtları dikkate aldım mı?

Eyleme geçme kararlılığı: Kararı zamanında uyguladım mı? Uygulama adımları açık mıydı?

Bu halkalar bir zincir gibi çalışır ve en zayıf halka kararın genel kalitesini belirler. Mükemmel bilgiyle çalışan ama yanlış soruyu çözen bir karar, doğru çerçeveye sahip ama seçenek yoksulu bir karar kadar kırılgandır.

En sık kırılan halka, çoğu kurumun en az konuştuğu halka. Ohio State Üniversitesi'nde yönetim profesörü olan Paul Nutt, kariyeri boyunca kurumsal kararların nasıl çöktüğünü inceledi ve bulgularını Why Decisions Fail kitabında topladı. İncelediği başarısız kararların yarısından fazlasında alternatif seçenekler ya hiç araştırılmamış ya da masaya tek bir seçenek konmuştu. Kurum çözümün ne olduğunu karardan önce zaten "biliyor", karar süreci de bu önceden belirlenmiş çözümü meşrulaştırmaya dönüşüyor. Böyle bir süreçten iyi sonuç da çıkabilir. Çıktığında kimse geri dönüp masada kaç seçenek olduğunu sormaz.

Çerçevenin asıl faydası, sorunun kendisini değiştirmesi. "Karar iyi miydi kötü müydü" yerine "kararın hangi halkası güçlüydü, hangisi zayıftı" diye sorabilir hâle geliyorsunuz. Birincisi bir hüküm, ikincisi bir öğrenme.

Duke'un dört kutulu matrisi de burada işe yarıyor. İyi süreçle kötü sonuç aldıysanız düzeltmeniz gereken şey süreciniz değil, belirsizliğin doğasıdır. Kötü süreçle iyi sonuç aldıysanız kutlamanız değil, süreci düzeltmeniz gereken bir durumdasınız.

Hafızanız arşiv değil

Bütün bunların pratikte tek bir engeli var. Aylar sonra karar anına dönmeye çalıştığınızda hafıza size kusursuz bir kayıt sunmaz.

Hafıza arşiv değildir, hikâye anlatıcısıdır. Sonucu öğrendikten sonra geçmişi bugünkü bilgiyle yeniden kurar. Karar anındaki tereddütler, elenen alternatifler, belirsizlik hissi silinir ve yerine sonuçla uyumlu düzgün bir anlatı geçer. "Zaten bunu tahmin ediyordum" cümlesi gerçek bir hatırlama değil, sonradan kurulmuş bir hikâyedir.

Bu yüzden karar kalitesi ile sonuç kalitesi ayrımı, yazılı bir kayıt olmadan uygulanması çok güç bir ilke olarak kalır.

Basit bir karar günlüğü yeterli. Kararı verdiğiniz gün, sonucu henüz bilmezken, bir sayfayı geçmeyecek şekilde şunları yazın:

Karar nedir, tek cümleyle? Hangi seçenekleri değerlendirdim, hangisini neden eledim? Bu kararı hangi bilgiye dayanarak verdim? Neyi bilmiyorum? Bu seçeneğin işe yaraması için neyin doğru olması gerekiyor? Ne olmasını bekliyorum ve buna yüzde kaç güveniyorum? Hangi gelişme fikrimi değiştirmeme neden olur?

Güven düzeyini sayı olarak yazmak en çok öğreten kısım. "Bu projenin zamanında biteceğine yüzde seksen güveniyorum" yazmak, sonradan güveninizin gerçekle ne kadar örtüştüğünü ölçmenizi sağlar. Kaliforniya Üniversitesi Berkeley'de aşırı güven üzerine çalışan ve bulgularını Perfectly Confident kitabında toplayan Don Moore'un kalibrasyon araştırmaları, çoğu insanın güven düzeyini sistematik biçimde yüksek tuttuğunu gösteriyor. Yüzde doksan güvenle yapılan tahminlerin gerçekte yüzde yetmiş civarında doğru çıkması birçok alanda tekrarlanan bir örüntü.

Onlarca kaydın ardından kendi kalibrasyonunuzu okumaya başlarsınız. "Ben yüzde seksen dediğimde gerçekte yüzde altmış beş civarında doğru çıkıyorum." Bu cümleyi kurabilen kişi, aşırı güvene karşı en etkili panzehiri bulmuş demektir.

Aylar sonra sonuç çıktığında hafızanıza değil o kayda dönün. Aradaki fark bazen şaşırtıcı olur. "Ben zaten bundan endişeliydim" dediğiniz şeyin notlarda hiç bulunmadığını görebilirsiniz. Ya da bugün aptalca görünen bir kararın, o gün sahip olduğunuz bilgiyle son derece makul olduğunu fark edebilirsiniz.

Günlüğün tek kuralı var. Kayıt karar anında yazılır ve sonuçtan sonra değiştirilmez. Sonuç kötü olduğunda kaydı düzeltme dürtüsü güçlüdür, sonuç iyi olduğunda ise günlüğe bakmayı gereksiz bulmak kolaydır.

Kurumsal düzeyde de çalışır, bir uyarıyla: Karar günlüğü suçlama aracına dönüştüğü an işlevini kaybeder. Kayıtlar "kim hata yaptı" sorusu için değil, "sürecimiz nerede kırıldı" sorusu için kullanılmalıdır. Dürüst kayıt, ancak dürüstlüğün cezalandırılmadığı yerde mümkündür.

Başarının otopsisi

Kurumlarda yalnız başarısız projelerin değil, başarılı projelerin de otopsisini yapmanın vakti geldi.

Bir proje büyük başarı getirdiğinde toplantıya şu soruyla başlamak ilginç olurdu: "Sonuç bu kadar iyi çıkmasaydı, bu karar sürecini yine de savunabilir miydik?"

Soru rahatsız edicidir. Değerli olmasının sebebi de budur. Ardından şunlar gelir.

Hangi varsayımlarımız doğru çıktı? Hangileri yanlış olduğu hâlde sonuç bizi kurtardı? Kontrolümüzde olmayan hangi koşullar lehimize çalıştı? Rakip farklı davransaydı ne olurdu? Piyasa koşulları biraz değişseydi kararımız ne kadar dayanıklı kalırdı? Aynı kararı aynı bilgiyle bugün yeniden verir miydik?

Ve en önemlisi: Bu başarıdan tam olarak hangi davranışı tekrar etmeliyiz?

Başarıyı kutlamak başka şeydir, başarıdan öğrenmek başka. İkisini karıştıran kurum, bir sonraki yılın kararlarını yanlış bir dersin üzerine kurar.

Sonuçlar konuşur, ama hüküm vermez

Borsa İstanbul'daki o yöneticiye dönelim.

İlk yıl aldığı risk büyük kazanç getirdi, ikinci yıl benzer risk büyük kayıp yarattı. Hangisi onun gerçek karar kalitesini gösteriyordu?

Belki hiçbiri. Belki ikisi birlikte bile yeterli değildi. Asıl bakılması gereken şey bu kararların nasıl verildiğiydi. Hangi bilgi kullanılmıştı, hangi riskler görülmüş, hangileri göz ardı edilmişti, alternatifler değerlendirilmiş miydi, varsayımlar test edilmiş miydi?

O bilgiler ilk toplantının masasındaki ikinci tabloda duruyordu. Çoğu kurumda ise o tablo hiç hazırlanmıyor.

"Sonuçlar konuşur" cümlesi kulağa güçlü gelir ve iş dünyası sonuç ister. Sonuçları görmezden gelemeyiz. Ama sonuçları kararlarımızın hâkimi yaptığımızda ciddi bir hata yaparız. Çünkü bazen doğru şeyi yapıp kaybederiz, bazen yanlış şeyi yapıp kazanırız. Birincisini anlayamazsak işe yarayan düşünme biçimlerini terk ederiz. İkincisini anlayamazsak tehlikeli davranışları başarı reçetesine çeviririz.

Belki de bir başarıdan sonra kendimize soracağımız ilk soru "kazandık mı?" olmamalı. Onu zaten biliyoruz.

Daha zor soru şu: Bu sonucu bilmeseydim, verdiğimiz kararı yine de iyi bir karar olarak savunabilir miydim?

Cevabınız evetse elinizde yalnızca güzel bir sonuç değil, tekrarlamaya değer bir karar süreci var. Cevabınız hayırsa, başarınız biraz daha dikkatli incelenmeyi hak ediyor.

Çünkü başarısızlık hatalarımızı gösterir. Başarı ise onları saklar.

Kaynak:

🔗 Kandıralı, Tayfun. (2026). Sonuç Yanıltır. Fuente Yayınları.