Karar Verme ve Referans Noktası

50.000 TL'yi Alıp Gitmek mi, 500.000 TL İçin Devam Etmek mi?

Bir bilgi yarışmasında olduğunuzu düşünün.

Uzun bir yolu geride bırakmışsınız. Önünüzde iki seçenek var. Şimdi çekilirseniz 50.000 TL alacaksınız, para garanti. Bir sonraki soruya geçerseniz ve doğru cevabı verirseniz ödülünüz 500.000 TL olacak. Yanlış cevap verirseniz 50.000 TL de gidecek ve yarışmadan hiçbir şey alamadan ayrılacaksınız.

Sunucu size dönüyor: "Devam mı, tamam mı?"

Soru birkaç saniyede soruluyor. Fakat masada yalnızca bir bilgi yarışması sorusu yok. Risk var, kesinlik var, kayıp korkusu var, büyük kazanç ihtimali var. Ve çoğu zaman gözden kaçan başka bir şey daha var: O sandalyede oturan kişinin yarışmaya gelmeden önceki hayatı.

Şimdi iki yarışmacı düşünelim. Birincisinin 50.000 TL borcu var. İkincisinin herhangi bir borcu yok, mali açıdan acil bir ihtiyacı da bulunmuyor. İkisinin bilgi düzeyinin aynı olduğunu, sıradaki soruyu doğru cevaplama olasılıklarının da aynı olduğunu varsayalım. Yarışmanın kuralları aynı, önlerindeki para aynı, seçenekler aynı.

Peki karar problemi gerçekten aynı mı?

Karar biliminin vereceği cevap büyük ölçüde hayırdır. Çünkü insanlar yalnızca önlerindeki seçeneklere karar vermezler. O seçenekleri içinde bulundukları koşullara, mevcut durumlarına, beklentilerine, geçmişlerine ve zihinsel olarak kendilerini nerede gördüklerine göre değerlendirirler.

Bu fark bizi modern karar biliminin en güçlü teorilerinden birine götürüyor: Daniel Kahneman ve Amos Tversky'nin Prospect Teorisi'ne.

Önce matematik ne söylüyor?

Psikolojiye geçmeden önce problemi mümkün olduğunca çıplak biçimde görelim. Bu yazıda 500.000 TL'yi yarışmadan elde edilecek toplam ödül olarak kabul edelim.

Yarışmadan şimdi çekilirseniz 50.000 TL kesin. Devam ederseniz, soruyu doğru bilirseniz 500.000 TL, yanlış bilirseniz 0 TL.

Risk nötr bir karar verici yalnızca beklenen değere bakıyorsa hesap basittir. Sıradaki soruyu doğru cevaplama ihtimaline "p" diyelim. Devam etmenin beklenen parasal değeri 500.000 × p olacaktır. 50.000 TL'lik kesin seçeneği geçebilmesi için 500.000 × p > 50.000 olması gerekir.

Yani doğru cevap verme ihtimalinizi yüzde 10'dan yüksek görüyorsanız, salt beklenen parasal değer hesabıyla devam etmek avantajlıdır. Yüzde 10'un altındaysa çekilmek avantajlıdır.

Şunu görmek önemli: Bu hesap iki yarışmacı için birebir aynı sonucu veriyor. Kimin borcu olduğu, kimin beklentisi ne olduğu, kimin o sabah nasıl uyandığı hesaba hiç girmiyor. Nesnel durum tek ve ortak.

Ama insanlar bu hesabı yapıp karar vermiyor.

Beklenen değer bize durumun matematiğini veriyor. Prospect Teorisi ise o durumun insanda nasıl bir gerçekliğe dönüştüğünü anlatıyor. Ve asıl mesele burada başlıyor.

Karar verme ve referans noktası: Aynı durum, iki farklı gerçeklik

Daniel Kahneman ve Amos Tversky, 1979 yılında Econometrica dergisinde yayımlanan makalelerinde klasik ekonomik modellerin temel varsayımlarından birine itiraz ettiler.

Geleneksel yaklaşımda insanın olası sonuçları nihai durumu üzerinden değerlendirdiği varsayılır. Bir milyon liralık serveti olan biri elli bin liralık bir fırsatla karşılaştığında, bir milyon ile bir milyon elli bin arasındaki farkı tartar.

Kahneman ve Tversky insanların böyle düşünmediğini gösterdi. Zihin "bu kararın sonunda toplamda nerede olacağım" diye sormuyor. Çok daha sık iki soru üzerinden çalışıyor: Şu anda bulunduğum yere göre ne kazanıyorum, şu anda bulunduğum yere göre ne kaybediyorum?

Prospect Teorisi'nin kalbinde bu yüzden karar verme referans noktası denilen kavram bulunuyor.

Bir sonucu kazanç veya kayıp yapan şey, sonucun kendisi değildir. Onu neyle karşılaştırdığınızdır.

Bu cümle basit görünüyor ama sonuçları geniş. Çünkü karşılaştırma çizgisi kişiden kişiye değişiyor. Ve o çizgi değiştiğinde, nesnel olarak birebir aynı olan bir durum iki insan için iki ayrı gerçekliğe dönüşüyor.

Bunu para dışında bir örnekle görmek daha kolay. Bir şirket haftada iki gün uzaktan çalışmaya geçtiğini duyuruyor. Beş gündür ofise gelen çalışan için bu bir kazanç. Pandemiden beri tamamen uzaktan çalışan biri için kayıp. Aynı politika, aynı iki gün, aynı duyuru cümlesi. Biri teşekkür ediyor, diğeri iş aramaya başlıyor. İnsan kaynakları bu ikinci tepkiyi çoğu zaman değişime direnç diye okuyor. Direnç değil, farklı bir çizgiden bakmak.

Yarışma sandalyesindeki iki kişi de aynı durumda. Elli bin lirası olmayan biri için o para bir kazanç. Tam elli bin lira borcu olan biri içinse yalnızca sıfıra dönüş, yani bir kazanç bile değil, kaybın kapanması. İkisi ekranda aynı rakamı görüyor, zihinlerinde iki farklı şey duruyor.

Ve teorinin en çok atlanan tarafı da burada. Prospect Teorisi size kimin ne yapacağını söylemiyor. Neye bakmanız gerektiğini söylüyor. "Bu kişi şu durumda, demek ki şöyle davranır" cümlesi teoriden çıkmaz. Teoriden çıkan cümle şudur: Bu kişinin kendini kazanç tarafında mı kayıp tarafında mı gördüğünü öğrenmeden davranışını tahmin edemezsiniz.

O hâlde sıradaki soru şu. İnsanın çizgisi nereden geliyor?

Çizgi nereden geliyor?

Referans noktasının en yanıltıcı yanı, sabit ve nesnel bir şey gibi durmasıdır. Değildir. Bir sürü dinamikten beslenir ve çoğu zaman kişi onu bilinçli olarak seçmemiştir.

Mevcut durum. En yaygın çizgi budur. Bugün nerede duruyorsanız, sonuçları oraya göre tartarsınız. Yeni bir işe geçmeyi düşünen biri, teklifi mevcut maaşına ve mevcut konforuna göre değerlendirir. Bu doğal bir başlangıç noktasıdır ama tek başına kaldığında değişimi sistematik olarak kayıp gibi gösterir.

Beklenti. Size ne vaat edildiyse, çizgi oraya kayar. Terfi bekleyen bir çalışana yatay geçiş teklif edildiğini düşünün. Rol iyi olabilir, öğrenme alanı geniş olabilir, kariyer açısından savunulabilir olabilir. Ama o kişi terfi bekliyordu. Teklif kendi başına bir fırsat, onun çizgisine göre bir kayıp. Reddediyor, ya da kabul edip ayrılmayı düşünmeye başlıyor. Teklifi yapan yönetici hâlâ bu kadar iyi bir rolü neden istemediğini merak ediyor.

Konulan hedef. Bir hedef, çizgiyi dışarıdan taşır. Yılbaşında konan sayı, aralıkta neyin başarı neyin başarısızlık sayılacağını belirler. Hedefin yüzde beş altında kalan bir ekip, şirket kâr etmiş olsa bile kendini kayıp tarafında bulur.

Geçmiş performans. Bir şirket geçen yıl yüzde yirmi büyümüşse ve bu yıl yüzde on büyümüşse şirket hâlâ büyümüştür. Nesnel olarak ortada kazanç vardır. Ama çizgi yüzde yirmi ise, yüzde on büyüme yavaşlama olarak okunur ve piyasa bunu kayıp gibi fiyatlar. Nesnel kazanç, psikolojik kayba dönüşür.

Aynı şey bireyde de işler. İki çalışana aynı performans notunu verin, diyelim ki beklentileri karşılıyor. Geçen yıl beklentilerin üstünde alan kişi için bu bir düşüş. Geçen yıl gelişmeli alan kişi için toparlanma. Formdaki ifade birebir aynı. İki kişi aynı görüşmeden bambaşka duygularla çıkıyor ve yönetici hangisinin neden öyle tepki verdiğini çözemiyor.

Başkalarının durumu. Çizgi bazen sizin hayatınızda bile değildir. Yüzde on beş zam alan bir çalışan mutlu olur mu? Cevap zammın büyüklüğünde değil, neye baktığındadır. Enflasyona bakıyorsa kayıp olabilir. Geçen yılki zammına bakıyorsa kazanç. Yan masadaki arkadaşının yüzde yirmi aldığını duymuşsa, aynı zam bir hakaret gibi yaşanabilir. Zarfın içindeki rakam üçünde de aynıdır.

Verilen söz. Bir yöneticinin ağzından çıkan "seneye seni o pozisyona düşünüyoruz" cümlesi, o andan itibaren bir çizgidir. Söz tutulmadığında ortada nesnel bir kayıp yoktur, kişinin elinden bir şey alınmamıştır. Ama çizgi kurulduğu için kayıp yaşanır.

Bir de bu dinamiklerin hepsini etkileyen bir şey var: Çizgi sabit durmuyor, zamanla kayıyor.

Ocak ayında sevinerek karşılanan zam, mart ayında yeni normaldir. Terfi ettiğiniz gün kazanç olan unvan, altı ay sonra artık kazanç değil, sadece bulunduğunuz yerdir. İnsan yeni duruma alışır ve çizgisini oraya taşır. Bu yüzden aynı iyileştirme ikinci kez yapıldığında ilk seferki etkiyi üretmez. Ve bu yüzden bir kurum "yeterince iyi" sonuçları giderek daha az yeterli bulur, çünkü çizgi her başarıyla biraz daha yukarı kayar.

Aynı şey, farklı hesap

Çizgiyi belirleyen bir dinamik daha var ve gözden kaçması kolay. Zihin, önündeki şeyi hangi kategoriye koyduğuna göre farklı bir çizgi kullanıyor.

Richard Thaler'in davranışsal iktisada kazandırdığı zihinsel muhasebe kavramı bunu anlatır. Ekonomik teori açısından bütün para değiştirilebilir olmalıdır. Maaştan gelen bin lira ile piyangodan kazanılan bin liranın satın alma gücü aynıdır. Ama insan zihni bütün parayı aynı hesapta tutmaz, etiketler. Kira parası, tatil parası, çocuğun eğitim parası, bonus, beklenmedik para.

Bir insan aynı ay içinde hem düşük olasılıklı bir felakete karşı sigorta primi ödeyebilir hem de kazanma olasılığı çok düşük bir piyango bileti alabilir. Birinde riskten kaçıyor, diğerinde risk arıyor gibi görünür. Sigorta primi güvenlik hesabından, piyango bileti eğlence hesabından çıkıyor olabilir. Zihin ikisini aynı bütçenin parçası olarak yaşamaz, o yüzden aralarında tutarlılık da aramaz.

Aynı ayrım paranın dışında da işler. Şirketin size verdiği eğitim bütçesi ile kendi cebinizden ödeyeceğiniz kurs ücreti aynı kalemde durmaz. İşten arta kalan bir saat ile hafta sonundan kopardığınız bir saat aynı hesapta değildir, oysa ikisi de bir saattir.

Buna yakın bir mekanizma daha var: Sahiplik etkisi. Thaler'in çalışmalarında ve daha sonra Kahneman, Jack Knetsch ve Thaler'in deneysel araştırmalarında incelenen bu etki, insanların sahip oldukları bir şeyi, aynı şeye henüz sahip olmayan insanlardan daha yüksek değerleme eğiliminde olabildiğini gösterir. Bir şey "benim" olduktan sonra ondan vazgeçmek, onu hiç edinmemiş olmaktan farklı hissedilir.

Yarışma sandalyesinde bu şöyle görünür. Elli bin lira henüz kimsenin banka hesabına geçmemiştir. Ama kişi zihninde "artık benim" demeye başladığı anda psikolojik sahiplik oluşur ve çizgi oraya kayar. Tersi de mümkündür. "Bu sabah zaten bende yoktu" diyen biri o parayı hâlâ dışarıda tutuyordur ve kaybetmeyi göze almak ona daha kolay gelir. Cümle ekonomik olarak yanlış değildir, ama riski psikolojik olarak ucuzlatır.

Ofiste karşılığı şudur. Kendisine sözlü olarak bildirilmiş ama henüz resmîleşmemiş bir bütçeyi yönetici çoktan kendi bütçesi saymıştır. Sonradan yapılan bir kesinti, ona verilmemiş bir şeyin verilmemesi değil, elinden alınması gibi gelir. Kesintiyi yapan tarafın kafasında ise henüz hiçbir şey verilmemiştir. İki taraf aynı olayı iki farklı çizgiden okur ve masada anlaşamazlar.

Çizgiyi başkası da çizebilir

Buraya kadarki dinamiklerin çoğu kişinin kendi geçmişinden ve beklentisinden geliyordu. Ama çizginin en rahatsız edici tarafı şu: Onu her zaman siz koymuyorsunuz.

Amos Tversky ve Daniel Kahneman'ın 1981 yılında Science dergisinde yayımlanan çalışması bunu klasik biçimde gösterir. Literatüre Asya hastalığı problemi olarak geçen deneyde katılımcılara 600 insanı tehdit eden ölümcül bir salgın senaryosu sunuldu. Bir grupta sonuçlar kurtarılacak insanlar üzerinden, yani kazanç çerçevesinde ifade edildi. Diğer grupta aynı sonuçlar ölecek insanlar üzerinden, yani kayıp çerçevesinde anlatıldı.

Matematiksel yapı aynıydı. Ama tercihler değişti. Kazanç çerçevesinde katılımcılar kesin sonucu daha fazla tercih etti, kayıp çerçevesinde ise riskli alternatife yöneldi.

Değişen salgın değildi. Değişen seçeneklerin matematiği değildi. Değişen yalnızca problemin zihne hangi kapıdan girdiğiydi. Burada dikkat çekici bir ayrıntı var: Alanın en ünlü çerçeveleme deneyinde para hiç geçmez. Ortada insan hayatı vardır. Mekanizma hiçbir zaman paraya bağlı olmadı.

Yarışma sunucusunun cümlesi de aynı işi yapar. "Şu anda 50.000 TL'niz var, bunu riske atmak istiyor musunuz?" ile "500.000 TL'ye ulaşmak için önünüzde yalnızca bir soru kaldı" aynı durumu anlatmaz. İlki dikkati elde olana yöneltir ve çizgiyi oraya çeker. İkincisi henüz elde edilmemiş olana yöneltir ve çizgiyi yukarı taşır. Birinde kaybetme ihtimali öne çıkar, diğerinde kaçırma ihtimali.

Ofiste bunu her gün yapıyoruz. Bir ekip liderinin çeyrek sonucunu "hedefin yüzde yetmişini yakaladık" diye mi yoksa "hedefin yüzde otuzunu kaçırdık" diye mi sunacağı yalnızca bir üslup tercihi değildir. İki cümle aynı rakamı anlatır ama ekibin bir sonraki çeyrekte ne kadar risk alacağını farklı biçimde şekillendirebilir. Bir teklifi "3 milyon tasarruf sağlayacağız" diye sunmakla "bunu yapmazsak 3 milyon kaybederiz" diye sunmak, aynı yönetim kurulunda farklı tartışmalar üretir.

Scott Plous'un çerçeveleme araştırmalarını değerlendirirken söylediği gibi, insanların tercihleri yalnızca seçeneklerin nesnel yapısına değil, bu yapının nasıl betimlendiğine de bağlıdır. Bu yüzden çerçeveleme bir iletişim tekniği değildir. Karşınızdakinin çizgisini sizin koymanızdır.

Çizginin üstünde ve altında ne oluyor?

Çizginin nereden geldiğini gördük. Şimdi asıl soruya gelelim. Bir insan çizgisinin üstünde ya da altında olduğunda davranışı nasıl değişiyor?

Prospect Teorisi'nin değer fonksiyonu kazanç bölgesinde içbükeydir. Bunun anlamı şudur: İlk kazanç birimleri, sonraki kazanç birimlerinden daha yüksek psikolojik değer üretir. Sıfırdan bir adım yukarı çıkmak, dokuzuncu adımdan onuncuya çıkmaktan daha çok hissedilir. Kayıp bölgesinde eğri dışbükeydir ve kazanç tarafından daha diktir. Aynı büyüklükteki bir kaybın acısı, aynı büyüklükteki bir kazancın sevincinden belirgin biçimde güçlüdür.

Pratik sonucu şu. Çizgisinin üstünde duran insan elindekini korumaya çalışır. Çizgisinin altında duran insan telafi etmeye çalışır. Ve telafi arayışı, korumaya göre çok daha fazla risk taşır.

Buna kesinliğin kendi ağırlığı ekleniyor.

Maurice Allais 1953 yılında yaptığı seçim deneyleriyle klasik beklenen fayda teorisinin önemli bir açığını ortaya koydu. Bugün Allais paradoksu olarak bilinen problemde insanlara farklı olasılık ve ödül kombinasyonları sunuldu. İlk seçimde bir tarafta kesin bir milyon dolarlık kazanç, diğer tarafta çok yüksek olasılıkla bir milyon dolar, küçük bir olasılıkla beş milyon dolar ve çok küçük bir olasılıkla sıfır bulunuyordu. İnsanların önemli bölümü kesin milyonu seçti. Fakat kesinlik ortadan kaldırılıp her iki seçenek de olasılıklı hâle getirildiğinde, tercihlerin önemli bölümü yüksek ödüllü seçeneğe kaydı.

Matematiksel olarak bu iki tercih birbiriyle çelişiyordu. Deneyin gücü teorik bir kurgu olmamasındaydı. Allais deneyini dönemin en yetkin karar teorisyenlerine uyguladı ve onların da aynı tutarsızlığı gösterdiğini buldu.

Allais'nin ortaya koyduğu şey basit ve çarpıcıdır: Kesinlik, yalnızca yüzde 100 olasılık değildir. Zihin yüzde 99 ile yüzde 100 arasındaki farkı, sıradan bir yüzde birlik fark gibi değerlendirmez. Bir müşteriye "kesinlikle teslim edeceğiz" demekle "yüzde 95 olasılıkla teslim edeceğiz" demek arasındaki fark, beş puanın önerdiğinden çok daha büyüktür. Kesinlik bir güvenlik duvarıdır ve o duvar çatladığında, çatlağın büyüklüğünden bağımsız olarak güven sarsılır.

Risk davranışını yalnızca çizginin hangi tarafında olduğunuz belirlemez. Olasılığın büyüklüğü de belirler. Kahneman ve Tversky'nin daha sonra geliştirdikleri kümülatif Prospect Teorisi, insanların olasılıkları doğrusal biçimde işlemediğini gösterir. Düşük olasılıkları olduğundan büyük hissetme eğilimimiz vardır, yüksek fakat kesin olmayan olasılıkları ise olduğundan küçük.

Bu iki mekanizma bir araya geldiğinde dört farklı davranış bölgesi ortaya çıkar:

Durum	Tipik eğilim	Gündelik örnek
Düşük olasılıklı büyük kazanç	Risk arama	Piyango
Yüksek olasılıklı kazanç	Riskten kaçınma	Kesin kazancı alma
Düşük olasılıklı büyük kayıp	Riskten kaçınma	Sigorta
Yüksek olasılıklı büyük kayıp	Risk arama	Çaresizliğin kumarı

Bu tablo çok önemli bir şeyi gösteriyor. İnsan aynı gün hem sigorta yaptırıp hem piyango bileti alabilir. Bu tutarsızlık değildir, farklı bölgelerde bulunmaktır.

Aynı yapı yönetim kurulu masasında da işler. Aynı kurul, aynı oturumda, düşük olasılıklı ama yıkıcı bir hukuki riske karşı pahalı bir sigorta poliçesini onaylayabilir. Hemen ardından düşük olasılıklı ama yüksek getirili bir inovasyon yatırımına da onay verebilir. Dışarıdan bakan biri "bu kurul risk alıyor mu, almıyor mu" diye sorabilir. İkisini de yapıyordur, çünkü ilk karar kayıp tarafında, ikincisi kazanç tarafında alınmıştır.

Dördüncü bölge özellikle tehlikelidir. Çizgisinin belirgin biçimde altında duran ve kaybı kesinleşmek üzere olan insanlar, kesin kaybı kabul etmek yerine daha kötü bir sonuç ihtimalini de içeren riskli seçeneğe yönelebilir. Buna çaresizliğin kumarı diyebiliriz.

Zarardaki bir yatırımcı pozisyonunu kapatmaz, çünkü satmak zararı kesinleştirir, beklemek ise "belki geri gelir" ihtimalini taşır. Bütçesini aşmış ve takvimi iki kez kaymış bir proje durdurulmaz, çünkü durdurmak yapılan yatırımın kaybedildiğini kabul etmek anlamına gelir. Kaybeden kumarbaz bahsi küçültmek yerine büyütür, çünkü zihnindeki amaç artık kazanmak değil, kaybı geri almaktır. Hepsinin altında aynı cümle vardır: Bu kaybı böyle kabul edemem.

Yönetim literatüründe bunun adı taahhüdün tırmanmasıdır. Bazerman ve Moore'un gösterdiği gibi, başarısız bir projeye daha fazla kaynak aktarılırken kayıptan kaçınma, doğrulama yanlılığı, aşırı güven ve sosyal baskı birbirini besler.

Dört bölgeli yapının en değerli tarafı şu: Bu davranışları irrasyonel diye geçiştiremiyoruz. Karar veren kişi yanlış hesap yapmıyor. Farklı bir psikolojik bölgede işlem yapıyor.

Şimdi yarışma sandalyesine bir kez daha bakabiliriz. Elli bin lirayı saf kazanç olarak gören kişi çizgisinin üstündedir ve kazanç bölgesindeki azalan duyarlılıkla, ayrıca kesinliğin ağırlığıyla, elindekini korumaya eğilimlidir. Onu yetersiz bir telafi olarak gören kişi ise hâlâ çizgisinin altındadır ve dördüncü bölgenin çekim alanına girmiştir. Sezgi genellikle bunun tersini söyler, kaybedecek bir şeyi olmayanın daha cesur olacağını varsayar. Cesaret, sezginin gösterdiği yerde değil, çizginin çizdiği yerde durur.

İş yerinde nasıl görünüyor?

Bu senaryonun bir televizyon programından ibaret olmadığını söylemeye gerek yok. Aynı mekanizma, insan kaynakları yöneticilerinin ve iş birimi liderlerinin her gün karşılaştığı kararların içinde çalışıyor.

Prim dönemini düşünelim. Yılın son çeyreğine giren bir satış ekibinde iki çalışan var. Birincisi hedefini çoktan aşmış, yani çizgisinin üstünde. Riskli bir müşteriye kapasite ayırmak yerine garanti işleri kapatmaya yönelir. İkincisi hedefinin belirgin biçimde gerisinde, yani çizgisinin altında. Normalde vermeyeceği tavizleri verebilir, sürdürülemez indirimler önerebilir, tutamayacağı teslim sözleri verebilir.

İki çalışan da aynı şirkette, aynı çeyrekte, aynı prim sistemi altında. Ama iki ayrı psikolojik bölgede karar veriyorlar. Ve bu fark performans değerlendirmesinde çoğu zaman kişilik özelliği olarak okunuyor. Biri temkinli, diğeri agresif diye etiketleniyor. Oysa ortada karakter farkı yok, konum farkı var.

Aynı dinamik işe alım masasında da var. Uzun süredir açık duran bir pozisyonu kapatamamış bir yönetici, üçüncü çeyreğe geldiğinde çizgisinin altına kaymış olabilir. O noktadan sonra aday değerlendirmesi "bu kişi doğru kişi mi" sorusundan "bu pozisyonu kapatamamayı bir çeyrek daha kaldıramam" sorusuna kayar. Ekibe alınan kişi, aslında yöneticinin bulunduğu psikolojik bölgenin ürünüdür. Aynı yönetici, aynı adayı, yılın başında büyük ihtimalle farklı değerlendirirdi.

Bütçe savunması da benzer biçimde çalışır. Bütçesi geçen yıla göre kesilmiş bir birim yöneticisi çizgisinin altındadır ve olağandışı taleplerle, abartılı projeksiyonlarla masaya gelebilir. Bütçesi korunmuş bir yönetici aynı toplantıda çok daha ölçülü davranır. İkisi de aynı kurumun yöneticisi, aynı verilere bakıyor. Ama biri kaybını telafi etmeye, diğeri kazanımını korumaya çalışıyor.

Bunun tasarım tarafı daha da önemli. Bir performans sisteminin hedefi nasıl tanımladığı, çalışanların yıl boyunca hangi kararlarda risk alıp hangilerinde almayacağını, sistemi kuranlar fark etmeden önceden belirler. Hedef "geçen yılın yüzde onu üstü" olarak kurulduğunda geçen yıl çizgi hâline gelir. "Sektör ortalamasının üstü" olarak kurulduğunda çizgi dışarı taşınır. Aynı çalışan, aynı yıl, aynı performansla, iki sistemde kendini iki farklı bölgede bulabilir.

Müzakere masasında da örüntü değişmiyor. Bir teklifin kabul edilip edilmemesi, teklifin nesnel değeri kadar karşı tarafın onu hangi çizgiye göre okuduğuna bağlıdır. Karşı taraf için çizgi piyasa fiyatı mı, geçen yılki sözleşme mi, rakibinden aldığı teklif mi? Bunu bilmeden sunulan teklif, ne kadar makul olursa olsun karşı tarafın kayıp bölgesine düşebilir ve reddedilir. Müzakereci de tekliflerinin neden geri geldiğini hiçbir zaman çözemez.

Peki ne yapmalı?

Karar biliminin görevi 50.000 TL'de çekilin veya 500.000 TL'ye gidin demek değildir. Ama daha kaliteli bir karar süreci tasarlanabilir. Buraya kadar olan kısım teşhisti, şimdi kullanılabilir hâle getirelim.

Kendinize soracağınız dört soru

Çizgim nerede? Bu sonucu neye göre tartıyorum? Mevcut durumuma göre mi, bir beklentiye göre mi, geçen yılki performansıma göre mi, yoksa başka birinin bulunduğu yere göre mi? Aynı sonuç farklı çizgilere göre kazanç da olabilir kayıp da. Karar vermeden önce hangisine baktığınızı bilmiyorsanız, kararınızı da bilmiyorsunuz.

Bu çizgiyi ben mi koydum? Yoksa bir hedef, bir vaat ya da bir sunum dili mi koydu? Kararınızın çerçevesini tersine çevirin. Aynı durumu "ne kazanıyorum" yerine "ne kaybediyorum" diye okuduğunuzda tercihiniz değişiyorsa, değişen durumun kendisi değil, size sunuluş biçimidir.

Bir kazancı mı koruyorum, bir kayıptan mı kaçıyorum? İkincisiyse durup düşünmek gerekir. Normalde almayacağım bir riski, sırf kaybı kabul etmemek için alıyor olabilir miyim? "Bunu böyle kabul edemem" cümlesi kafanızda beliriyorsa, dördüncü bölgede karar veriyorsunuz demektir.

Bu şey çoktan benim olsaydı aynı riski alır mıydım? Zihin, henüz eline geçmemiş bir şeyi gerçek varlığından ayrı tutabiliyor ve bu ayrım riski psikolojik olarak ucuzlatıyor. Soruyu tersine çevirin. Bu bütçe aylardır elimde olsaydı, çekip aynı riske sokar mıydım? Bu projeye bugüne kadar hiç kaynak ayrılmamış olsaydı, bugün ayırır mıydım? Cevabınız kesin biçimde hayırsa fakat devam etmek istiyorsanız, aynı şeyi iki farklı zihinsel hesapta farklı değerliyorsunuz demektir. Bu mutlaka yanlış karar verdiğiniz anlamına gelmez, ama kararınızı hangi mekanizmanın sürüklediğini görmenizi sağlar.

Yönetici olarak üç hamle

Kendi kararınızı düzeltmek bir iş. Ekibinizin karar ortamını düzeltmek başka bir iş, ve etkisi çok daha büyük.

Çizgiyi konuşulur hâle getirin. Hedef görüşmelerinde "bu hedefi neye göre tartıyorsun?" diye sorun. Sormadığınız sürece herkesin kafasında farklı bir çizgi var ve hangisi olduğunu bilmiyorsunuz. Cevap çoğu zaman rakamlarla ilgili bile çıkmaz. "Geçen yıl bu işi ben kurmuştum, aynı sayıyı tekrar tutturmak geri gitmek gibi geliyor" cümlesini duyduğunuzda, o çalışanın neden riskli davrandığını da öğrenmiş olursunuz. Bu, performans görüşmesinin en kısa ve en çok bilgi getiren sorusudur.

Çift çerçeveyle konuşun. "Hedefin yüzde yetmişini yakaladık" ile "yüzde otuzunu kaçırdık" aynı rakamı anlatır, farklı risk tutumu üretir. Tek çerçeveyle konuşuyorsanız, ekibinizin risk davranışını farkında olmadan siz ayarlıyorsunuz. İkisini aynı cümlede söylemek bunu bozar. Aynı disiplini size gelen raporlarda da uygulayın. İki okuma sizi farklı kararlara götürüyorsa, tercihiniz teklifin değerine değil sunum diline bağlı demektir.

Çıkış kriterini baştan yazın. Proje, kampanya veya yatırım başlamadan önce "hangi koşullar gerçekleşirse bundan çıkarız?" sorusunu cevaplayın ve yazıya dökün. Somut olsun: Hangi metrik, hangi eşiğin altında, kaç dönem üst üste kalırsa duruyoruz? Kayıp bölgesine girildiğinde karar duyguya değil, önceden belirlenmiş bir eşiğe bakar. Bu tek uygulama, dördüncü bölgenin en pahalı sonuçlarının önemli bölümünü engeller. Çıkış kriterini kriz anında yazmak neredeyse imkânsızdır, çünkü o anda zaten çizginizin altındasınızdır ve orada bir zihin durmayı değil telafi etmeyi arar.

Buna bir yapısal önlem eklenebilir: Projeyi başlatan kişi ile devamına karar veren kişiyi ayırın. Kendi önerisiyle başlattığı bir işi değerlendiren yönetici, o işin sonucunu kendi konumuna göre tartar ve durdurmayı kişisel bir kayıp olarak yaşar. Değerlendirmeyi başka bir gözün yapması, çizgiyi tarafsız yere taşımanın en pratik yoludur.

İyi karar her zaman en az riskli karar değildir

Burada başka bir hataya da düşmemek gerekiyor. Prospect Teorisi'ni öğrenmenin amacı insanları her durumda riskten uzaklaştırmak değildir. Risk almak yanlış değildir.

Bazen devam etmek son derece iyi bir karardır. Elinizdeki bilgi güçlüyse, ihtimali gerçekten yüksek görüyorsanız ve kaybın hayatınızda ciddi bir sonuç yaratmayacağına bilinçli biçimde karar verdiyseniz, riske girmek rasyoneldir.

Tersine, ihtimaliniz düşükken "buraya kadar geldim", "bir daha böyle fırsat gelmez", "belki şansım yaver gider" diyerek ilerliyorsanız, kararınızı risk iştahınız değil çizginizin konumu sürüklüyor olabilir.

Ve karar kalitesinin ölçütü sonradan ne çıktığı da değildir. Devam ettiniz ve tuttu diye kararınız otomatik olarak iyi olmaz. Çekildiniz ve sonra tutacağını gördünüz diye kararınız otomatik olarak kötü olmaz.

Kararın kalitesi ile sonucun kalitesi aynı şey değildir. İyi süreç kötü sonuç üretebilir, kötü süreç iyi sonuç üretebilir. Sonucu bildikten sonra kararı yargılamak kolaydır. Asıl mesele, sonuç henüz bilinmiyorken elinizdeki bilgi ve koşullar altında nasıl düşündüğünüzdür.

Asıl değişken durum değil, ona nereden bakıldığı

Başlangıçta iki yarışmacımız vardı. Aynı yarışma, aynı soru, aynı rakamlar, aynı ihtimal. Nesnel durum tek ve ortaktı.

İlk bakışta tartışma şu soruya dönüşebilir: Hangi tip insan daha çok risk alır? Fakat bu soru bizi yanlış yere götürüyor. Daha doğru soru şudur: Her biri karar anında kendisini çizgisinin neresinde görüyor?

Ve o çizgiyi bir sürü şey birden belirliyor. Bulunduğunuz yer, size vaat edilen, size konan hedef, geçen yıl yaptığınız, yan masadakinin aldığı, o şeyi zihninizde hangi hesaba yazdığınız, onu çoktan sahiplenip sahiplenmediğiniz. Bir de sizin hiç kontrol etmediğiniz bir şey: Durumun size hangi cümlelerle anlatıldığı.

Bu yüzden insanları risksever ve risksavar diye ikiye ayırmak çoğu zaman fazla kabadır. Aynı insan hem riskten kaçabilir hem risk arayabilir. Hatta bunu birkaç dakika arayla yapabilir. Sabah sigorta primini ödeyen kişiyle akşam piyango bileti alan kişi aynı kişidir ve arada kişilik değiştirmemiştir, yalnızca bölge değiştirmiştir.

Ekipteki "atak" ve "çekingen" etiketleri de büyük ihtimalle aynı sorunu taşıyor. Kişilikleri anlatıyor gibi görünüyorlar, oysa çoğu zaman o insanların o dönem hangi çizgiye göre karar verdiğini anlatıyorlar. Çizgi değiştiğinde etiket de değişiyor, ama biz etiketi kişiye yapıştırmış oluyoruz.

Kahneman ve Tversky'nin çalışmasının asıl devrimci tarafı da burada yatıyor. Bize insanın tutarsız olduğunu söylemekle yetinmiyor, tutarsız gibi görünen davranışın arkasında sistematik bir yapı bulunduğunu gösteriyor.

Kazanırken korumaya çalışıyoruz. Kaybederken kurtulmaya çalışıyoruz. Kesinliğe hak ettiğinden fazla değer veriyoruz. Sahip olduğumuzu bırakmayı zor buluyoruz. Ve bütün bunları çoğu zaman karar verdiğimiz sırada fark etmiyoruz.

Belki de kaliteli karar vermenin ilk adımı bu nedenle "doğru karar hangisi?" sorusunu sormak değildir. Önce başka bir soruya cevap vermek gerekir: Ben bu duruma nereden bakıyorum?

Çünkü bazen değiştirilmesi gereken karar değildir. Karara baktığımız yerdir

Kaynak

Kandıralı, Tayfun. Sonuç Yanıltır: Belirsizlik Altında Daha İyi Kararlar Vermenin Bilimi ve Pratiği. Fuente Yayınları, 2026.