Psikolojik Güvenlik

Psikolojik Güvenlik: Kurumsal Performansın Gizli Motoru

Günümüz iş dünyasını tanımlamak için sıkça kullandığımız o meşhur "VUCA" (Değişken, Belirsiz, Karmaşık ve Muğlak) ortamında, şirketlerin hayatta kalma denklemi kökten değişti. Artık bir organizasyonun başarısı, bünyesinde barındırdığı "süperstar" çalışanların bireysel zekasına değil; kolektif öğrenme hızına, adaptasyon yeteneğine ve inovasyona ne kadar açık olduğuna bağlı. Tam bu noktada karşımıza, yıllarca "yumuşak" bir İK kavramı sanılan ancak aslında sürdürülebilir kârlılığın belkemiği olan Psikolojik Güvenlik çıkıyor.

Psikolojik güvenlik, örgütsel davranış bilimcisi Amy Edmondson’ın tanımıyla; bir ekibin kişilerarası risk almak için güvenli olduğuna dair paylaşılan inançtır. Ancak bu tanımı biraz açmak gerekir: Bu kavram, herkesin birbirine sürekli nazik davrandığı "cicili bicili" bir ortam demek değildir. Aksine; bir çalışanın "Acaba bu fikri söylersem aptal durumuna düşer miyim?" veya "Bu hatayı itiraf edersem işimden olur muyum?" korkusu yaşamadan, en zorlayıcı tartışmalara bile girebilmesi demektir.

Psikolojik Güvenlik ve Rakamların Dili: Neden "Olsa İyi Olur" Değil, "Olmak Zorunda"?

Liderlerin bu konuyu stratejik bir öncelik haline getirmesi için sadece sezgilerine güvenmesine gerek yok; küresel veriler durumu tartışmaya kapalı bir netlikte ortaya koyuyor. Google, "mükemmel takımı" bulmak için istatistikçiler ve psikologlarla "Project Aristotle" adında devasa bir araştırma yürüttü. İki yılın sonunda varılan hüküm şaşırtıcıydı: Ekip başarısı, üyelerin IQ’sundan, kişiliklerinden veya teknik yetkinliklerinden kaynaklanmıyordu. Tüm ekip dinamikleri arasında psikolojik güvenlik, performansın en güçlü belirleyicisiydi.

Bu bulgu, Gallup’un 3.3 milyondan fazla çalışanı kapsayan meta-analiziyle de destekleniyor. Güvenliğin yüksek olduğu ekiplerde kârlılık %23, satış verimliliği ise %18 daha yüksek. Madalyonun diğer yüzünde ise maliyet tasarrufu var: Psikolojik güvenliğin sağlandığı şirketlerde işten ayrılma oranları %21, iş kazaları %63, devamsızlık ise %78 gibi inanılmaz oranlarda azalıyor.

Hatta Deloitte tarafından yapılan bir vaka analizinde, kültürel dönüşüme yapılan yatırımın sadece 18 ayda %548 gibi devasa bir yatırım getirisi (ROI) sağladığı görülmüştür. Rakamlar bize şunu haykırıyor: Çalışanlarınız korkuyorsa, şirketiniz kan kaybediyordur.

Psikolojik Güvenlik Oluşumunu Etkileyen Kritik Faktörler

1. Liderlik Davranışları: Düşük Psikolojik Güvenliğe'ye katkıda bulunan en önemli faktörlerden biri destekleyici liderlik eksikliğidir (%30). Paylaşılan liderlik davranışının, psikolojik rahatlık algısını olumlu ve anlamlı bir şekilde etkilediği bir araştırmada tespit edilmiştir. Yöneticilerin olumlu paylaşılan liderlik davranışı, psikolojik rahatlık algısını %74 daha arttırmıştır.

2. İş Yükü ve Baskı: Yüksek iş yükü ve zaman-hedef-yönetici baskısı, düşük Psikolojik Güvenliğe en çok katkıda bulunan faktördür (%48 oranında).

3. Ekip Dinamikleri: Psikolojik Güvenliğin etkisini maksimize eden diğer iki önemli norm, eşit söz alma (tüm üyelerin eşit konuşma fırsatına sahip olması) ve veüksek sosyal duyarlılıktır (ekip üyelerinin birbirlerinin duygularına duyarlı olması).

Türkiye’de Durum

Türkiye özelinde gerçekleştirilen akademik araştırmalar, küresel danışmanlık firmalarının (Gallup, Mercer, Great Place to Work) raporları ve yerel sivil toplum kuruluşlarının (PERYÖN, Mobbing ile Mücadele Derneği) verileri Türkiye iş gücü piyasasında "yapısal bir sessizlik" ve "güvenlik açığı" olduğunu işaret etmektedir.

Gallup'un "State of the Global Workplace 2024" raporu, çalışan bağlılığı (engagement) verilerini psikolojik güvenliğin en güçlü çıktısı olarak sunmaktadır. Türkiye verileri, global ve batılı muadilleriyle karşılaştırıldığında alarm verici düzeydedir. Gallup verilerine göre Türkiye’de çalışan bağlılığı (engagement) %14 ile küresel ortalamaların (%23) belirgin şekilde altında seyretmesi, yüksek mobbing oranları ve liderlik tarzlarındaki paradokslar, bu krizin somut göstergeleridir. Veriler, Türkiye’de çalışanların büyük çoğunluğunun iş yerinde kendini güvende hissetmediğini, duygusal olarak koptuğunu ve yüksek stres altında çalıştığını göstermektedir. Türkiye özelinde durum analizi, ileriki blog yazımızda detaylı olarak ele alınacaktır.

Organizasyonunuzun Ruh Halini Okumak: 4 Temel Bölge

Şirketinizin psikolojik güvenlik açısından nerede durduğunu anlamak için ofis koridorlarındaki havayı koklamanız yeterli. Organizasyonlar genellikle dört farklı "duygu durum bölgesinden" birinde yaşarlar.

İlk durak, Toksik ve Tehlikeli Bölgedir. Burası organizasyonun alarm verdiği, "Korku Kültürü"nün hakim olduğu yerdir. Çalışanların beyni sürekli bir "Savaş ya da Kaç" (Amygdala Hijack) modundadır. Derinlemesine baktığınızda burada "İzlenim Yönetimi"nin hakim olduğunu görürsünüz; yani enerji iş üretmeye değil, "başını belaya sokmamaya" ve görünmez olmaya harcanır. Toplantılarda ölüm sessizliği vardır ve bu sessizlik onaylama değil, korku işaretidir. Hatalar sistematik olarak gizlenir, ta ki küçük bir kriz devasa bir felakete dönüşene kadar. İnovasyon sıfırdır, çalışan devir hızı (turnover) yüksektir veya çalışanlar "sessiz istifa" (quiet quitting) modundadır.

İkinci durak, Kaygı ve İşlemsel Bölgedir. Şirkette işler yürüyor gibi görünse de ilişki "işlemsel" (transactional) seviyededir. Burada açık bir zorbalık yoktur ama ilişki tamamen "Al gülüm, ver gülüm" seviyesindedir. Çalışanlar "Bana para veriyorsun, ben de söyleneni yapıyorum" modundadır. Buradaki en belirgin davranış kalıbı "Minimum Çaba Yasası"dır; insanlar kovulmayacak kadar çalışır ama şirketi geliştirecek riski asla almazlar. Belirsizlikten korkulur. Yöneticinin her dediği, sorgulanmadan (ama inanılmadan) kabul edilir. Potansiyelin sadece %40-50'si kullanılır. Lidere sunulan raporlar makyajlıdır; kötü haberler yumuşatılır, iyi haberler abartılır ve lider sahadaki gerçeklikten kopuk bir fanusta yaşar. "Eski köye yeni adet getirme" lafı bu kültürün mottosudur. Yenilik önerenler, "fazla iş çıkarmakla" suçlanır.

Üçüncü ve en aldatıcı durak, Konfor ve Yapay Uyum Bölgesidir. Burası en aldatıcı bölgedir. Dışarıdan bakıldığında her şey mükemmeldir; ofiste kahkahalar duyulur, dışlanma yoktur, herkes "Biz bir aileyiz" der. Ancak bu ailede "Kral Çıplak" demek yasaktır. "Yapay Uyum" (Artificial Harmony) nedeniyle, dostluk dürüstlüğün önüne geçmiştir. Kimse "parti bozan" olmamak için yanlış giden bir stratejiye ses çıkarmaz. Eleştiriler o kadar yumuşatılır ki, mesaj kaybolur. İnsanlar dürüst olmak yerine "nazik" olmayı seçer. Nokia ve Kodak gibi devlerin batışına neden olan "Grup Düşüncesi" (Groupthink) sendromu tam olarak burada yaşanır. İnovasyon çıkmaz çünkü inovasyon sürtüşme gerektirir. Şirket iyi anlaşır ama iş sonuçları vasattır.

Hedeflenen son durak ise Yüksek Performans ve Akış Bölgesidir. Bu şirkette psikolojik güvenlik tamdır. Herkes "kendi" gibi olabilir, en saçma soruyu sorabilir ve lideri dahil herkesi eleştirebilir. Hatalar anında masaya yatırılır ve sistem düzeltilir. Enerji, politikaya veya egoya değil, tamamen işi çözmeye harcanır.Burası egoların kapıda bırakıldığı yerdir. Yapıcı çatışma vardır; toplantılarda fikirler sertçe çarpışır,  sesler yükselebilir ama toplantı bittiğinde herkes kol kola çıkar çünkü çatışma kişilere değil fikirlere yöneliktir. Hata yapıldığında suçlu değil, sistemdeki açık (bug) aranır. "Hata yaptık" değil, "Bunu öğrendik" dili hakimdir.Bir stajyerin genel müdürü düzeltebildiği ve genel müdürün buna teşekkür ettiği yer burasıdır. Hiyerarşi, fikirlerin kalitesini belirlemez.

Güveni İnşa Etmek: Teşhis, Semptomlar ve Tedavi

Timothy R. Clark'ın modeli, psikolojik güvenliğin rastgele değil, dört aşamalı bir inşa süreci olduğunu söyler. Her aşama, liderler için hem bir teşhis hem de tedavi rehberidir.

1. Aşama: Kapsayıcılık ve Aidiyet (Dışlanma Acısı)

İnşaatın temeli aidiyettir. İnsan beyni, sosyal dışlanmayı fiziksel acı ile aynı nörolojik bölgede işler. Eğer çalışan kendisini "dış kapının mandalı" gibi hissediyorsa, ondan verim almanız imkansızdır. Bu aşamada güvende hissetmeyen çalışan, tüm enerjisini "gruba yaranmaya" veya "görünmez olmaya" harcar. Aidiyet yoksa, sadakat yoktur.

Sahadaki Semptomlar (Mikro-Davranışlar) 

• Klanlaşma (Clique Culture): Öğle yemeklerine hep aynı kemik kadro çıkar, diğerleri davet edilmez.

• Toplantı Sessizliği: Yeni katılanlar veya alt kademeler, toplantılarda "söz verilmedikçe" asla konuşmazlar.

• Bilgi Saklama: Bilgi, güç olarak görülür. "Bunu onlara söyleme, biz halledelim" fısıltıları yaygındır.

• Mikro-Agresyonlar: Şakalar genellikle kişisel özellikler, giyim tarzı veya geçmiş üzerine yapılır ve inciticidir.

Liderler İçin Öneriler: 

• Toplantı düzenini değiştirin; herkesin eşit süre konuştuğu formatlar (Round-Robin) uygulayın. Toplantılarda fikir sorarken "Fikri olan var mı?" diye ortaya sormayın (sadece dışa dönükler konuşur). Sırayla herkese söz verin.

• Kişisel hikayelerin paylaşıldığı, iş dışı aktivitelerle (yeme-içme ötesinde, birbirini tanıma odaklı) bağları güçlendirin.

• Herkesin kendisi hakkında bir "Benimle Nasıl Çalışılır?" kılavuzu yazmasını isteyin. (Örn: "Sabahları huysuz olurum, bana mail atın", "Eleştiriyi direkt duymayı severim"). Bu, farklılıkları "kusur" değil "özellik" haline getirir.

• Kayırımcılığı (Favoritism) derhal kesin. Herkese eşit mesafede durduğunuzu kanıtlayın.

• Kaynaştırma ritüellerini "yemek yemekten" öteye taşıyın. Kişilerin iş dışı yeteneklerini ve hikayelerini paylaştığı "Kimim Ben?" sunumları yaptırın.

• Toplantılarda söz almayanlara moderatörün özellikle söz vermesi gerekir.

• Oryantasyonu Yeniden Tasarlayın (İlk 90 Gün Kuralı): Yeni gelen çalışana sadece teknik işleri değil, ekibin "yazılı olmayan kurallarını" anlatacak bir "Buddy" (Kanka) atayın. İlk gün, tüm ekibin katıldığı bir tanışma kahvaltısı zorunlu olmalı.

  
  

2. Aşama: Öğrenme ve Hata Algısı (Yetersizlik Sendromu)

Burası en riskli kısımdır. Hata yapma korkusu öğrenmeyi durdurmuştur. Çalışanların soru sormaktan korktuğu aşamadır. Çalışanlar bilmedikleri konuları sormaz, soru sormayı "zayıflık" olarak görür. Herkes her şeyi biliyormuş gibi rol yapar. Bu durum, çalışanların gelişmesini durdurur ve şirketi yetkinlik erozyonuna uğratır. Buradaki psikolojik kök neden "Imposter Syndrome" (Sahtekar Sendromu) tetikleyicisidir. "Eğer soru sorarsam yetersiz olduğumu düşünecekler ve beni kovacaklar/dışlayacaklar" inancı hakimdir. Bu yüzden "bilgili görünmek", "öğrenmekten" daha önemlidir.

Sahadaki Semptomlar (Mikro-Davranışlar)

• Sahte Onaylama (Nodding Culture): En belirgin semptomdur. Bir proje anlatıldığında herkes anlıyormuş gibi kafa sallar ama odadan çıkınca birbirlerine "Sen ne yapacağımızı anladın mı?" diye sorarlar.

• Hata Gizleme: Küçük hatalar (örn: yanlış bir e-posta) halı altına süpürülür. Hata ortaya çıktığında ise hemen "Bunu kim yaptı?" cadı avı başlar.

• Geri Bildirim Kısırlığı: Performans görüşmeleri sadece yöneticinin konuştuğu, çalışanın sustuğu monologlara dönüşür.

Liderller İçin Öneriler

• "Bilmiyorum" Gücü: Yönetici olarak bilmediğiniz bir konuda ekibin önünde eğitim alın veya soru sorun. Lider, "Benim de bilmediğim çok şey var" diyerek öğrenme sürecini normalleştirmelidir. Lider kasıtlı olarak basit bir konuda ekibine "Bunu tam hatırlayamadım, bana hatırlatır mısınız?" veya "Bu konuda sizin kadar uzman değilim, bana öğretin" demelidir. Liderin kırılganlığı, ekibe izin belgesidir.

• Hata Raporlama Sistemi: Hataları raporlamayı kolaylaştıran ve raporlayana teşekkür edilen mekanizmalar kurun.

• Suçlayıcı Dili Değiştirin: "Bunu kim yaptı?" sorusunu lugattan çıkarın. "Süreç nerede koptu?" sorusunu kullanın.

• Hata Kutlama Ritüelleri Ayda bir yapılan toplantılarda "Ayın Hatası" bölümü açın. Hata yapan kişiyi değil, hatadan çıkarılan dersi konuşun.

• Geri Bildirimi Ayrıştırın "Değerlendirme" (Maaş/Terfi için) ile "Gelişim" (Öğrenme için) görüşmelerini birbirinden ayırın. Gelişim görüşmelerinde not vermeyin, sadece koçluk yapın.

• Şirket içinde "Nasıl Batırmıştım? geceleri/toplantıları" düzenleyerek, üst düzey yöneticilerin kariyerlerindeki büyük hataları ve bunlardan ne öğrendiklerini izahi bir dille anlatmaları sağlanmalıdır.

3. Aşama: Katkı ve Otonomi (Mikro-Yönetim Tuzağı)

Bu aşamadaki kriz “Mikro Yönetim” ve "Öğrenilmiş Çaresizlik"tir. Lider her şeye karıştığında, çalışan "Nasıl olsa yönetici düzeltecek/değiştirecek, neden uğraşayım?" diyerek inisiyatifi bırakır ve pasifleşir. Çalışanlar kendilerini yetenekli bireyler gibi değil, sadece verilen komutları uygulayan "robotlar" gibi hisseder. Buradaki temel sorun Otonomi Eksikliğidir. İnsanlar, yaptıkları işin sonucunu etkileyemediklerini hissettiklerinde (kontrol kaybı), motivasyonlarını kaybederler ve pasifleşirler. Zira lider, mikro yönetim ile "güvenmiyorum, yetersizsiniz" mesajı vermektedir.

Sahadaki Semptomlar (Mikro-Davranışlar)

• CC Çılgınlığı: Çalışanlar en basit e-postada bile yöneticiyi CC'ye eklerler (Sorumluluğu paylaşma/atma ihtiyacı).

• Onay Bekçiliği: "Bunu yapabilir miyim?" sorusu sürekli sorulur. İnisiyatif alma sıfırdır.

• Sessiz İstifa: Çalışanlar sadece görev tanımındaki maddeleri yapar, bir adım fazlasını atmazlar. Çünkü fazlasını yaptıklarında takdir görmeyeceklerini veya bürokrasiye takılacaklarını düşünürler.

Liderler İçin Öneriler 

• Nasıl'a Değil, Ne'ye Odaklanın: Yönetici olarak HEDEFİ (Ne yapılacak?) ve SINIRLARI (Bütçe/Zaman) belirleyin, YÖNTEMİ (Nasıl yapılacak?) tamamen çalışana bırakın.

• Yetki Devri: Karar alma mekanizmalarını tabana yayın. Küçük bütçeli veya düşük riskli kararları onlara sormadan alabilmeleri için yetki verin.

• Yetki Matrisi Hangi kararların çalışanda, hangi kararların yöneticide olduğunu yazılı hale getirin.

• "Tersine Delegasyon"u Durdurun: Çalışan size bir problemle geldiğinde çözümü vermeyin. "Sen olsan ne yapardın? Yetki sende, dene ve sonucu görelim" diyerek topu onlara atın. Hata yapsalar bile sürece müdahale etmeyin (hayati risk yoksa).

• Beceri Takdiri: Çalışanların spesifik yeteneklerini (ör: "Senin veri analizi yeteneğin bu projeyi kurtardı") herkesin içinde övün.

• Görünürlük Sağlayın Projeyi kim yaptıysa, sunumu üst yönetime o yapsın. Lider olarak "Benim ekibim yaptı" demek yerine "Bunu Ahmet ve Ayşe başardı" diyerek sahneden çekilin.

  
  

4. Aşama: Meydan Okuma ve Açık Sözlülük (Otorite Korkusu)

Güvenliğin zirvesi burasıdır. Buradaki eksiklik "Otorite Korkusu" ve statükonun korunmasıdır. Şirket kör noktalarını göremez çünkü lider "Padişah" konumundadır. Çalışanlar, "Fikrimi söylersem ya işimden olurum ya da lider beni kara listeye alır" diye düşünür. Lider söylemde “fikir ve eleştiri serbestliği” tanıyor gibi görünse de, arka planda Uganda’nın eski diktatörü İdi Amin’in “İfade özgürlüğü var, ancak ifadeden sonraki özgürlüğü garanti edemem.” sözündeki tını hissedilir.

Sahadaki Semptomlar (Mikro-Davranışlar)

• Koridor Dedikodusu: Toplantıda herkes patronun fikrine "Harika fikir" der. Toplantı biter bitmez koridorda veya WhatsApp gruplarında "Bu proje kesin patlar" konuşmaları döner.

• Yenilik Direnci: "Biz bunu daha önce denedik, olmadı" cümlesi en popüler cümledir.

• Haberciyi Vurmak: Kötü haberi (ör: müşteri kaybı, bütçe aşımı) getiren kişi "beceriksiz" veya "negatif" ilan edilir.hadaki Semptomlar (Mikro-Davranışlar)

• 
  

Liderler İçin Öneriler

• Eleştiriyi "Görev" Haline Getirin: Toplantılarda sırayla herkese "Bu projenin en zayıf yanı ne?" diye sorun ve cevap vermeyi zorunlu kılın.

• Meydan Okuyanı Ödüllendirin: Liderin eleştiriyi "ödüllendirmesi" gerekir. Toplantıda lidere karşı çıkan, itiraz eden veya hatayı bulan kişiye, herkesin önünde "Bunu yakaladığın için teşekkür ederim, bizi büyük bir dertten kurtardın" diyerek takdir edin hatta, somut (bonus, hediye çeki vb.) veya soyut bir ödül verilmelidir. Davranış, ödüllendirildiği sürece tekrarlanır ve kültür değişir.

• Anonim Kutular: Dijital veya fiziksel anonim öneri/eleştiri kanalları açın ve buradan gelen eleştirileri ciddiyetle yanıtlayın.

• Tersine Mentorluk: Genç çalışanların üst yönetime mentorluk yaptığı ve eksikleri anlattığı seanslar düzenleyin.

• Şeytanın Avukatı (Resmi Muhalif) : Her strateji toplantısında bir kişiye "Kırmızı Şapka" takın. Bu kişinin tek görevi karardaki açıkları bulmak ve acımasızca eleştirmek olsun. Bu bir "rol" olduğu için kimse alınmaz.

• "Pre-Mortem" (Ölüm Öncesi) Analizi: Proje başlamadan önce şu soruyu sorun: "Diyelim ki 6 ay geçti ve bu proje feci şekilde battı. Sizce neden batmış olabilir?" Bu soru, insanların endişelerini "senaryo" adı altında dürüstçe söylemelerini sağlar. 

İK ve Yönetimin Rolü: Ölçüm ve Sürekli İyileştirme

İnsan Kaynakları departmanları, PG’yi kültürel bir beklentiden ölçülebilir bir metriğe dönüştürmek için sistemik bir yaklaşım içinde olmalıdır:

1. PG Seviyelerinin Ölçülmesi: PG seviyesini ölçmek zorunludur. Ölçüm, organizasyonun mevcut iklimini ortaya çıkarır ve hangi davranışları gözlemlediğini gösteren güçlü bir kültürel sinyal görevi görür. En yaygın kullanılan araçlar şunlardır:

Amy Edmondson’ın Psikolojik Güvenlik İndeksi (PSI): 7 maddeden oluşur. Bu maddeler arasında "Bu ekipte bir hata yaparsam, bu bana karşı kullanılmaz" veya "Bu ekipteki diğer üyelerden yardım istemek zordur" gibi ifadeler bulunur.

Gallup Q12: Doğrudan PG’yi ölçmese de, PG ile güçlü ilişkisi olan çalışan bağlılığı sürücülerini (örneğin, “İş yerinde, görüşlerim dikkate alınıyor gibi mi?”) ölçer.

2. Anonimliğin Güvence Altına Alınması: Anketlerin anonim olarak yapılması, geri bildirimlerin samimi olması için hayati önem taşır; aksi takdirde ironik bir şekilde PG zedelenebilir.

3. Sonuçları Eyleme Dönüştürme: Ölçüm sonuçları, Psikoljik Güvenlik zeminin oluşturulması için çözüm ve iyileştirmeye odaklı, dürüst, güvenli ve yargılayıcı olmayan konuşmalar başlatmak üzere kullanılmalıdır.

4. Yönetcilerin Eğitimi: Pozitif İletişim, etkin ve yapıcı geri bildirim verme ve alma, duygusal zeka, yöneticiler için koçluk (coaching) becerilerini geliştirici programlar gibi eğitimlerin oluşturacağı farkındalıklar ve öğrenmeler yönetim kademesinde Pskoljik Güven zemininin oluşmasına katkı sağlayacak pozitif davranış ve bakış açısı değişimleri

4. Refah Programları: İK, fiziksel ve psikolojik sağlık, güvenlik ve refahı önceliklendirmelidir. Sanofi’nin "Her Şey Yolunda" yaklaşımı gibi, duygusal ve zihinsel sağlığı destekleyen programlar, eğitimler ve 7/24 küresel Çalışan Yardımı destek hatları psiko-sosyal riskleri azaltır. Ayrıca, koçluk ve mentorluk programları aracılığıyla güven duygusu ve bilgi paylaşımı artırılabilir.

Sonuç: Liderin Aynadaki Yüzü

Psikolojik güvenlik, günümüzün iş ortamında yalnızca "liderlik için iyi bir uygulama" değil, organizasyonel hayatta kalma ve üstün performans için temel bir gerekliliktir. Sessizliğin güvenli ve korunaklı olduğu varsayımı, kurumsal körlüğe ve kaçınılmaz risklere yol açar. Oysa ki, yüksek PG, çalışanların tam potansiyellerini risk alarak ve iş birliği yaparak sergilemelerini sağlayan bir yetenek çarpanı görevi görür.

Psikolojik Güvenlik Skoru düşük kurumlarda, departmanlarda, takımlarda dönüşüm, liderin ekibin önüne çıkıp "Ben bir korku kültürü yarattığımın farkında değildim, bu benim hatam ve düzeltmek için yardımınıza ihtiyacım var" itirafıyla başlar ve İK’nın Yüksek Psikolojik Güvenlik Kültürü oluşturma yönündeki hamlelerini içtenlikle desteklemesiyle hayata geçer. Bu yaklaşım, buzları kıracak ve psikolokik güvenin zeminini oluşturacak en etkili ve güçlü hamledir. Psikolojik güvenlik, kolektif zekanın serbestçe akmasını sağlayan yegane kanaldır; o kanalı tıkalı tutmak ya da açmak sizin elinizde.

Kaynakça:

• Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams- Amy C. Edmondson- Harvard Business School

• The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth- Amy C. Edmondson

• What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team- Charles Duhigg, The New York Times Magazine

• Understand Team Effectiveness- Google re:Work

• Google’s Project Aristotle- Bea Poyton- The Psychological Safety Team

• The Relationship Between Engagement at Work and Organizational Outcomes: Q12 Meta-Analysis- Gallup, 2024

• Gallup Q12 Employee Engagement Survey 11th Edition – Gallup & James K. Harter, 2024

• Gallup Q12 Meta-Analysis (11th Edition) – Gallup, 2024

• Global Indicator: Employee Engagement- Gallup

• The Dräger Safety and Health at Work Report 2025

• Performing a Project Premortem: Gary Klein, Harvard Business Review

• Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ- Daniel Goleman

• Culture by the Numbers: The ROI of Workplace Culture Investments- EnCulture  

• Why Psychological Safety Is the Hidden Engine Behind Innovation and Transformation -Harvard Business School

• Psychological Safety in Agile Teams -Jean Michel Diaz, 2025

• Promoting Psychological Safety and Wellbeing (Code of Conduct Section)- Sanofi

• Let's talk about Psychological Safety- Egon Hoppe- Deloitte,2023

• If you treasure it measure it: overcoming perceived complexities to measure wellbeing- Tamsin Scobell & Lauren Drabwell – Deloitte

• What is psychological safety? - McKinsey