Şirketlerde Güç Asimetrisi: Kötüye Kullanımı, Etkileri ve Çözümleri

İş dünyasında, şirketlerde güç asimetrisi, yöneticiler ile astlar arasındaki yetki ve etki farkını ifade eder. Hiyerarşik yapılar gereği her organizasyonda belirli bir güç dağılımı vardır; ancak bu güç dengesizliği kötüye kullanıldığında ciddi sorunlar ortaya çıkar. Araştırmalar, küresel ölçekte çalışanların yaklaşık dörtte birinin kariyerleri boyunca en az bir kez işyerinde şiddet veya tacize maruz kaldığını göstermektedir. Benzer şekilde, bazı anketler çalışanların %40’ının iş yaşamlarında en az bir kez zorbalık yaşadığını ortaya koymuştur. Bu sorun yalnızca belirli sektörlere veya ülkelere özgü olmayıp Fortune 500 şirketlerinden küçük aile işletmelerine kadar her ölçekteki organizasyonu etkilemektedir. Güç asimetrisinin yaygınlığı, işyerinde barış ve verimlilik üzerinde toksik etkiler yaratmakta ve çalışan devir hızını (turnover) artırmaktadır. Modern şirketler kapsayıcılık ve eşitlik kültürünü benimsediklerini iddia etseler de, güç dengesizliğine dayalı yetki suiistimalleri halen toksik iş ortamlarını beslemekte ve çalışan moraline zarar vermektedir. Bu yazıda şirketlerdeki güç asimetrisinin nasıl ortaya çıktığı, hangi şekillerde kötüye kullanılabildiği, ne gibi belirtilerle kendini gösterdiği, sonuçları ve etkileri ile bu soruna karşı alınabilecek önlemler ele alınacaktır.

Şirketlerde Güç Asimetrisi Nedir? Nasıl Ortaya Çıkar?

Güç asimetrisi, bir organizasyonda bazı bireylerin (ör. üst düzey yöneticiler veya amirler) diğerlerine kıyasla orantısız derecede etki ve kontrol sahibi olması durumudur. Bu, genellikle meşru bir yönetim hiyerarşisinin sonucudur; yöneticilerin karar alma, kaynak dağıtma ve çalışanların kariyerini etkileme yetkileri vardır. Ancak sorun, bu yetkinin kötüye kullanımı ile başlar. Tanımsal olarak işyerinde güç suiistimali, bir üst konumdaki kişinin sahip olduğu nüfuzu astları üzerinde uygunsuz biçimde kullanarak onların davranışlarını veya çalışma koşullarını kendi çıkarına olacak şekilde etkilemesi anlamına gelir. Bir yönetici ya da patron; astlarını gereksiz baskı altına alıyor, onları sindiriyor veya manipüle ediyorsa, bu güç asimetrisinin zararlı bir şekilde tezahür ettiğinin göstergesidir.

Güç asimetrisinin ortaya çıkışında hem yapısal hem de kültürel etkenler rol oynar. Yapısal olarak bakıldığında, katı hiyerarşik düzenlerde karar yetkisi tepede yoğunlaşır. Özellikle hesap verebilirlik mekanizmalarının zayıf olduğu ve yönetimin keyfi kararlar alabildiği organizasyonlarda asimetrik güç dağılımı kök salar. Dr. Kennette Harris’e göre “geleneksel güç yapıları, işbirliği ve çalışan refahından ziyade otorite ve sonuca odaklanarak suistimal edici davranışların normalleşmesine olanak tanır”. Kurumsal kültürün baskıcı ve kapalı olması, astların sesini duyurmasını engellerken, üstlerin denetimsiz kalmasına yol açar. Örneğin, gelişmekte olan bazı ülkelerde veya aile şirketi gibi kapalı yapılarda aşırı itaat ve saygı kültürü, bu tür kötüye kullanımları daha da belirgin hale getirebilir. Nitekim araştırmalar, katı hiyerarşiye sahip ortamlarda güç mesafesinin fazla olması halinde otoriter eğilimlerin ve çalışanların boyun eğme davranışının güçlendiğini, bunun da güç asimetrisinin etkilerini artırdığını ortaya koymaktadır. Sonuç olarak, şirket içi demokrasi eksikliği, zayıf iç kontrol sistemleri, yetersiz insan kaynakları yönetimi ve “ast-üst” arasındaki büyük statü farkı güç asimetrisinin ortaya çıkmasını ve kurumsallaşmasını kolaylaştırır.

Güç Asimetrisi Nasıl Kötüye Kullanılabilir?

Organizasyondaki güç dengesizliği kötü niyetli kişilerce çeşitli şekillerde suistimal edilebilir. Bir yönetici veya güç sahibi, astlarına karşı otoritesini kullanarak psikolojik baskı, ayrımcılık veya çıkar amaçlı davranışlarda bulunabilir. İşte işyerinde güç asimetrisinin en sık kötüye kullanıldığı durumlar:

• Nepotizm ve Kayırmacılık: Güç sahibi yöneticiler, akraba, eş-dost veya gözde çalışanlarını liyakatten bağımsız biçimde terfi ettirebilir ya da önemli görevlere atayabilir. Bu tür kayırmacılık, nitelikli çalışanların dışlanmasına yol açarak ekip ruhunu zedeler ve adalet duygusunu yok eder. Sonuçta, hak edenlerin ödüllendirilmediği bir ortam, genel motivasyon kaybına ve çalışanlar arasında küskünlüğe neden olur.

• Taciz ve Zorbalık: Üst konumdaki birinin, astlarına yönelik tekrar eden istenmeyen davranışları yıldırma, mobbing veya cinsel taciz şeklinde ortaya çıkabilir. Bu durum, çalışanlar için gözdağı ve düşmanca bir çalışma ortamı yaratır. Örneğin, 2024 yılında yapılan bir araştırmaya göre şirketlerde her 1000 çalışan başına 14,7 taciz, ayrımcılık veya misilleme vakası bildirilmiştir ve bu oran son dokuz yılın en yüksek seviyesidir. Taciz; sözlü hakaret, aşağılayıcı şakalar, istenmeyen fiziksel temas veya cinsel imalar gibi pek çok biçimde görülebilir. İş yeri zorbalığı da güç asimetrisinin bir türüdür ve çalışanların psikolojik güvenliğini yok eder. Örneğin ABD'de yapılan bir anket, 52 milyon çalışanın işyerinde zorbalığa maruz kaldığını, 22,6 milyonunun ise buna tanık olduğunu göstermiştir. Bu tür taciz ve zorbalık vakaları çalışanların yalnızca işe odaklanmasını engellemekle kalmaz, aynı zamanda ciddi psikolojik travmalara yol açar.

• Misilleme (Reprizal): Bazı yöneticiler, usulsüzlükleri rapor eden veya haksızlıklara itiraz eden çalışanlarını cezalandırma yoluna gider. Örneğin bir çalışan, uğradığı tacizi veya şahit olduğu etik dışı bir durumu bildirirse, kötü niyetli bir üst onun terfisini engelleyebilir, performans değerlendirmesini haksız biçimde düşürebilir, görevlerini anlamsızlaştırabilir veya işten çıkarmakla tehdit edebilir. Bu tür misilleme eylemleri, çalışanların yasal haklarını aramalarını engelleyen çok ciddi bir güç suistimalidir ve pek çok ülkede yasalar tarafından açıkça yasaktır (örneğin ABD’de Eşit İstihdam Fırsatı Komisyonu, çalışanlara misillemeyi yasaklamıştır).

• Aşırı Mikro-Yönetim: Güç asimetrisinin daha örtük bir kötüye kullanım şekli de mikro-yönetimdir. Burada yönetici, astlarının iş süreçlerine gereğinden fazla müdahil olur, en ufak detayları dahi kontrol altında tutar ve delege etme yetkisini kullanmaz. Sürekli izleme ve nefes aldırmayan talimat yağmuru altında çalışanlar, kendilerine güvenilmediğini hisseder. Mikro-yönetim, çalışanların özerkliğini baltalar, yaratıcılığı kısıtlar ve işyerindeki güven ilişkisini zedeler. Özellikle KOBİ ölçeğinde patronların her şeye karışması veya kurumsallaşmamış aile şirketlerinde patronaj kültürü, mikro-yönetimi kronik bir sorun haline getirebilir.

• Aşağılama ve Utandırma: Bazı yöneticiler gücünü, çalışanlarını topluluk önünde küçük düşürmek için kullanır. Örneğin toplantıda bir astının hatasını alay ederek dile getirmek, onu rencide edecek lakaplar takmak veya özel bir kusurunu herkesin içinde ifşa etmek gibi davranışlar, gücün kötüye kullanımına girer. Bu tür aşağılayıcı yaklaşımlar, hedef alınan çalışanlarda özgüven kaybına yol açar ve diğer çalışanlarda da endişe yaratır. Örneğin bir yönetici, astının bir hatasını bahane ederek onu herkesin ortasında azarlıyorsa, bu otoritesini uygunsuz kullanmanın bariz bir örneğidir.

• Agresif ve Korkutucu Tutumlar: Güç sahibi kişi, öfkesini veya hayal kırıklığını kontrolsüz biçimde astlarına yöneltebilir. Yüksek sesle azarlama, hakaret etme, çalışanları küçük düşürme, işiyle tehdit etme gibi agresif davranışlar gücün suistimal edildiğini gösterir. Bazı yöneticiler bu tutumlarını “şakaya vurma” veya “stresliydim” diyerek mazur göstermeye çalışsa da çalışanlar üzerinde yaratılan korku iklimi son derece yıkıcıdır. Çalışanlar sürekli tetikte oldukları, her an azar işitme veya haksız yere suçlanma endişesiyle çalıştıkları bir ortamda verimli olamazlar.

• Manipülasyon ve İstismar: Güç dengesizliğini kullanan bazı kişiler, astlarını veya ekip arkadaşlarını manipüle ederek kendi çıkarlarına hizmet etmeye zorlar. Örneğin, bir yönetici astlarına “takım ruhu” söylemleriyle ekstra (ve aslında adil olmayan) işler yükleyebilir veya onları baskıyla etik dışı uygulamalara yönlendirebilir. İtibarını ve gücünü kullanarak gerçekleri çarpıtmak, çalışanları yanlış yönlendirip kendi menfaatini kurumun ve çalışanların önüne koymak da yaygın bir güç istismarıdır. Bunun bir örneği, satış baskısıyla çalışanları sahtekârlığa iten üst yönetimlerdir; nitekim geçmişte bazı şirket skandallarında (örneğin Wells Fargo’da sahte hesap açma skandalı veya Volkswagen’in emisyon skandalı) çalışanların, yöneticilerinin yoğun baskısı altında etik dışı uygulamaları yapmak zorunda kaldığı görüldü. Bu tür manipülatif zorlamalar, çalışanları ahlaki ikilemlere sokar ve kurumsal olarak büyük riskler doğurur.

Güç Asimetrisi Şirket Ortamında Nasıl Belirginleşir?

Güç asimetrisinin kötüye kullanımı, şirket kültüründe ve günlük işleyişte çeşitli alarm verici sinyaller ile kendini gösterir. Bu belirtileri fark etmek, sorunun varlığını tespit etmede kritik öneme sahiptir:

• Korku ve Sessizlik Ortamı: Eğer bir şirkette çalışanlar fikirlerini özgürce dile getiremiyor, yönetime karşı çekingen davranıyorsa güç asimetrisi belirgin hale gelmiş demektir. Çalışanlar, misilleme korkusuyla problemleri raporlayamıyor veya yöneticilere "hayır" diyemiyorsa, bu durum tehlikeli bir sessizliğe işaret eder. Uluslararası bir araştırmada, işyerinde şiddet veya tacize uğrayan çalışanların yaklaşık %46’sının yaşadıklarını hiç kimseye bildirmediği ortaya konmuştur. Bu yüksek sessizlik oranı, çalışanların çoğunlukla karşılarındaki gücün misillemesinden çekindiklerini göstermektedir. Örneğin, bir çalışanın uğradığı tacizi İK’ya bildirmek yerine işten ayrılmayı tercih etmesi, işyerinde güven duygusunun ne denli zedelendiğini gösterir.

• Aşırı İtaat ve Sorgusuzluk: Güç dengesizliğinin belirgin olduğu ortamlarda astlar, üstlerine koşulsuz biat eder hale gelir. Volkswagen şirketinin 2015 yılında patlak veren “Dieselgate” skandalı sonrası ortaya çıkan kültürel analiz, şirket içinde yöneticilere karşı aşırı bir itaat ve otoriteye sorgusuz boyun eğme kültürünün hakim olduğunu göstermiştir. Skandal öncesi VW’de kapalı bir şirket kültürü ve hataları üst yönetimden gizleme eğilimi bulunuyordu; eleştiriler veya kötü haberler yukarıya iletilmiyordu. Sonuç olarak, tepedeki birkaç kişinin yanlış kararları sorgulanmadan uygulandığı için büyük ölçekli bir etik ihlal yıllarca devam etti. Eğer bir şirkette çalışanlar “yönetici her zaman haklıdır” mottosuyla hareket ediyor, kimse kararları tartışamıyor ve yöneticiler mutlak otorite konumunda görülüyorsa, güç asimetrisinin zararlı boyutlara ulaştığı söylenebilir.

• Düşük Moral, Yüksek Devir: Güç asimetrisi, zamanla işyerinde moral bozukluğu ve bağlılık zayıflığı şeklinde kendini gösterir. Çalışanlar, adaletsizliklere veya baskıcı yönetime maruz kaldıkça motivasyonlarını yitirirler. Örneğin, sağlıksız bir liderlik altındaki işyerlerinde çalışanlar genellikle “nasıl olsa emeğim görülmüyor” veya “fikirlerimin değeri yok” düşüncesine kapılırlar. Bu da verimlilik düşüşüyle birlikte işten ayrılma düşüncesini tetikler. Yapılan bir çalışma, kötü muameleye maruz kalan çalışanların neredeyse %60’ının bu yüzden işlerinden ayrıldığını ortaya koymuştur. Eğer bir departmanda sık sık istifalar yaşanıyor, özellikle de yetenekli çalışanlar işyeri barışının bozukluğu nedeniyle şirketi terk ediyorsa, burada bir güç asimetrisi sorunundan şüphelenmek gerekir. Düşük moral kendini günlük iş hayatında da belli eder: Çalışanlar işbirliğinden kaçınır, inisiyatif almaz, sadece verilen minimum görevi yapıp geri çekilir. Bu işyeri barışının zedelenmesi demektir; ekip üyeleri arasında güven kalmamıştır ve herkes sadece kendini kurtarmaya bakar.

• Keyfi Kararlar ve Şeffaflık Eksikliği: Gücün tek elde toplandığı ortamlarda karar süreçleri genellikle kapalı kapılar ardında ve keyfi biçimde işler. Yöneticiler, karar alırken astlarına danışmıyor, ani ve gerekçesiz değişiklikler yapıyorsa bu da asimetrinin belirtisidir. Adil ve tutarlı politikaların yerini, çifte standartların ve belirsiz uygulamaların alması çalışanlarda güvensizlik yaratır. Örneğin, terfi ve ödüllendirmelerin nesnel kriterler yerine yöneticinin kişisel takdirine göre yapıldığı bir ortam düşünün; bu, kurumdaki güç asimetrisinin pratik bir yansımasıdır. Böyle bir yerde çalışanlar liyakat sistemine inanmaz ve günden güne motivasyon kaybeder. İyi liderlik ile suistimalci liderlik arasındaki farklar nettir: Sağlıklı bir yöneticilik anlayışında yöneticiler şeffaf ve hesap verebilir olur, çalışanlardan gelen geri bildirimi memnuniyetle karşılar, hatalardan ders çıkarır. Oysa gücün kötüye kullanıldığı durumlarda yöneticiler eleştiriyi cezalandırır, hataları için başkalarını günah keçisi ilan eder, dissent (itiraz) edenleri susturur veya işten çıkarmakla tehdit eder. Örneğin toksik bir yönetici, kendi hatasını kabul etmek yerine astını suçluyorsa ya da ekipten gelen olumsuz geri bildirimleri kişisel algılayıp intikam alıyorsa, bu güç dengesizliğinin açık bir göstergesidir. Sonuçta şirkette açık iletişim kanalları tıkanır, çalışanlar “başımı belaya sokmayayım” diyerek sorunları bildirmemeye başlar ve küçük problemler bile zamanla büyük krizlere dönüşebilir.

Güç Asimetrisinin Etkileri ve Sonuçları

Güç asimetrisinin kötüye kullanımının hem çalışanlar hem de organizasyon üzerinde çok boyutlu olumsuz etkileri vardır. Bu etkileri bireysel ve kurumsal düzeyde inceleyebiliriz:

Çalışanların Sağlığı ve Psikolojisi: Baskıcı ve adaletsiz bir iş ortamı, çalışanların psikolojik ve fiziksel sağlığını derinden sarsar. Sürekli strese maruz kalan, değersizleştirilen veya taciz edilen çalışanlarda anksiyete, depresyon, tükenmişlik sendromu ve özgüven kaybı sık görülür. Workplace Bullying Institute’in verilerine göre işyerinde zorbalığa uğrayanların %40’ının bu nedenle sağlık sorunları yaşadığı rapor edilmiştir. Özellikle duygusal taciz ve mobbing, kurbanlarda travma sonrası stres bozukluğu (PTSD) semptomlarına dahi yol açabilir. Çalışanlar kendilerini çaresiz ve kronik bir endişe hali içinde bulurlar. Bu psikolojik yıpranma sadece bireyin iş performansını değil, genel yaşam kalitesini de düşürür. Ayrıca, işle ilgili sürekli korku ve güvensizlik hissi, psikosomatik rahatsızlıklara (ör. hipertansiyon, mide ülseri, uyku bozuklukları) yol açabilir. İşyeri barışının bozulması, çalışanların işe aidiyetini ortadan kaldırarak onları ruhen yıpratır ve kuruma yabancılaştırır.

İşyerinde Moral ve Motivasyon: Gücün suistimali, işyerinde genel moral seviyesini hızla aşağı çeker. Haksız muameleye tanık olan veya maruz kalan çalışanlarda adalet duygusu zedelendiğinden kuruma olan güven sarsılır. Çalışanlar, çabalarının boşa gideceğini veya başarılarının takdir edilmeyeceğini düşünmeye başlar. Bu da iş yapma isteklerini ve iç motivasyonlarını azaltır. Bir araştırma, baskıcı “küçük diktatör” tarzı yöneticilerin yarattığı toksik çalışma ortamının, çalışanların duygusal tükenmişliğini artırarak motivasyonlarını ve bağlılıklarını düşürdüğünü göstermiştir. Özellikle "mikro yönetim, küçümseme, hakaret" gibi toksik davranışlar, işyerinde düşmanca bir atmosfer yaratarak çalışanların kendilerini güvende ve değerli hissetmelerini engeller. Morali düşük bir ekibin yaratıcılığı, problem çözme kabiliyeti ve takım ruhu ciddi ölçüde zayıflar. Dahası, çalışanlar arasında güvensizlik yayılır; kimse inisiyatif almaz, risk üstlenmez hale gelir. Bir süre sonra iyi niyetli çalışanlar bile “nasıl olsa fark yaratamıyorum” düşüncesiyle sadece minimum çabayı göstermeye başlar ki bu da genel verimliliği olumsuz etkiler.

Verimlilik ve İş Performansı: Kötüye kullanılan güç, şirketin operasyonel verimliliğine de darbe vurur. Yaratıcı fikirlerin baskılandığı, iletişimin tek yönlü olduğu bir ortamda yenilikçilik durma noktasına gelir. Çalışanlar hata yapmaktan veya yeni bir şey denemekten korkar hale gelirler, bu da şirketin rekabet gücünü uzun vadede azaltır. Ayrıca, stres altındaki veya mobbinge uğrayan çalışanlar işlerine odaklanmakta zorlanır; dikkatleri dağılır, hataları artar ve üretkenlikleri düşer. Yapılan küresel bir araştırmada, işe angaje olmayan çalışanların şirkete maliyetinin muazzam olduğu; dünya çapında çalışan angajman eksikliğinin yıllık 8,9 trilyon dolar verimlilik kaybına yol açtığı rapor edilmiştir. Güç asimetrisinin hüküm sürdüğü toksik kültürler, tam da bu angajman eksikliğinin kaynağıdır. Çünkü çalışanlar, değersiz hissettikleri ve seslerinin duyulmadığı ortamlarda kuruma gönülden katkı sağlamazlar. Bunun yanı sıra, baskıcı liderlik altında ekip çalışması da zarar görür; iletişim kopuklukları ve iç çatışmalar artar. Örneğin, bir bölüm yöneticisinin hatalarını astlarından saklamaya çalışması veya suçu alt kademe çalışanlara yıkması, ekip içinde çözülmelere neden olur ve hedeflere ulaşmayı zorlaştırır. Sonuç olarak, güç asimetrisinin olduğu şirketlerde performans göstergeleri genellikle aşağı yönlü bir eğilim sergiler; üretkenlik düşer, kalite sorunları artabilir ve müşteriye yansıyan olumsuzluklar çoğalır.

Çalışan Devir Hızı (Turnover) ve Yetenek Kaybı: Güç dengesizliğinin belki de en somut göstergelerinden biri, iş gücü devir hızındaki artıştır. Adil ve destekleyici bir ortam bulamayan çalışanlar, fırsatını buldukça şirketten ayrılma eğilimine girerler. Örneğin, 2023 yılında yapılan bir işyeri davranış anketinde, katılımcıların %59'u yaşadıkları taciz veya suistimal nedeniyle çalıştıkları işten ayrıldıklarını belirtmişlerdir. Bu son derece yüksek bir orandır ve gücün kötüye kullanımının, şirketlerin en değerli varlığı olan nitelikli insan kaynağını nasıl kaybettirdiğini göstermektedir. Çalışanları elde tutamamak, şirket için sadece insan kaynağı sorunu değildir; aynı zamanda yüksek maliyetlidir. Bir pozisyonun tekrar tekrar işe alım ve eğitim süreçleri ciddi masraflar doğurur. Araştırmalar, yüksek devir hızının işe alım maliyetlerini ve yeni elemanların verimlilik kaybını da hesaba katarak şirketlere önemli finansal yük bindirdiğini doğrulamaktadır. Dahası, kötü bir ünü olan (çalışanlarına kötü davranan) şirketler, yeni yetenekleri çekmekte de zorlanır. Modern profesyoneller, iş ortamının sağlıklı olmadığı şirketlerde çalışmak istemediği için, bu şirketler yetenekli adaylar karşısında dezavantajlı hale gelirler. Kısacası, güç asimetrisi yönetilemez boyutlara ulaşmışsa, şirket beyin göçü yaşayarak uzun vadede uzmanlık ve kurumsal hafıza kaybına uğrar.

İşyeri Barışı ve Kurum Kültürü: Gücün suistimali, bir organizasyonun kültürünü içeriden çürütür. Çalışanlar arasında rekabet yerine işbirliğini, korku yerine güveni teşvik eden bir kültür başarı için elzemdir. Ancak baskıcı ve adaletsiz uygulamalar süreklilik kazandığında, işyeri barışı bozulur; çalışanlar kendilerini psikolojik olarak güvende hissetmez. Bu durum günlük işleyişte daha fazla çatışma, dedikodu, güvensizlik olarak kendini gösterir. Örneğin, bir şirkette çalışanların yönetime olan güveni sarsılmışsa, en küçük bir değişiklikte bile endişe ve söylentiler yayılır, ekip içi uyum dağılır. Kurum kültürü açısından bakıldığında, değerler ve etik ilkeler kağıt üstünde kalır; pratikte çalışanlar "nasılsa yukarıdakiler de kurallara uymuyor" düşüncesiyle kural dışı davranışlara yönelebilir. Güç asimetrisiyle zehirlenmiş bir kültürde, çalışanlar şirketlerine aidiyet duymaz, ortak hedefler etrafında kenetlenemezler. İşyerinde barışın bozulması, sadece çalışanların mutluluğunu değil aynı zamanda şirketin dış itibarını da etkiler. Örneğin, sürekli iç kavga ve skandallarla anılan bir şirketin müşterileri ve iş ortakları da kuruma mesafeli yaklaşmaya başlayabilir. Bu nedenle, güç dengesizliğinin yol açtığı kültürel tahribat, uzun vadede şirketin sürdürülebilirliğini tehdit eder.

Yasal, Finansal ve İtibar Sonuçları: Gücün kötüye kullanımı devam ettikçe, er ya da geç yasal ve finansal sonuçlar da doğabilir. Özellikle taciz, ayrımcılık veya mobbing gibi vakalar hukuki zeminde şirkete sorumluluk yükler. Çalışanlar maruz kaldıkları haksız uygulamalar için yasal yollara başvurduklarında, şirketler hem itibar kaybı hem de maddi tazminatlarla karşı karşıya kalabilir. Örneğin, bir işyerinde sistematik taciz vakaları basına yansıdığında kamuoyu tepkisiyle şirketin marka değeri ağır darbe alabilir. ABD’de yapılan analizler, bir taciz davasının ortalama 150 bin dolara mal olabileceğini, anlaşma yoluyla sonuçlanan tazminatların ise çoğu zaman bu rakamı aştığını göstermektedir. Üstelik bu hesaplara avukatlık ücretleri, soruşturma maliyetleri, arabuluculuk giderleri gibi dolaylı maliyetler dahil değildir. Bunun da ötesinde, olumsuz çalışma ortamı haberi hızla yayılabilir. Sosyal medya çağında, kötü bir yöneticiyle ilgili bir çalışanın yazdığı blog gönderisi veya içeriden sızan bir bilgi kısa sürede viral olup şirkete itibar krizi yaşatabilir. Örneğin, Uber şirketinde 2017 yılında bir mühendisin (Susan Fowler) şirket içi cinsiyetçi taciz kültürünü ifşa eden blog yazısı, dünya çapında ses getirerek Uber’in üst yönetiminin değişmesine yol açmış ve şirket milyarlarca dolar değer kaybetmiştir. Kötü bir itibar, şirketlerin müşteri kaybetmesine, mevcut iş ortaklarının güvenini sarsmasına ve yetenekli işgücünün o şirkete katılmak istememesine yol açar. Sonuç olarak, güç asimetrisinin tetiklediği kötü muamele vakaları şirket dışına sızdığında, hem yasal yaptırımlar hem de pazar itibarının zedelenmesi şeklinde ağır bedeller ödenebilir. Örneğin, Volkswagen’in emisyon skandalı sonrası yaşadığı milyarlarca euroluk cezalar ve itibar kaybı, büyük ölçüde şirket içinde kimsenin üst yönetimi denetleyememesi ve kararları sorgulayamamasıyla ilişkilendirilmiştir. Yani, iç denetim eksikliği ve güç istismarına karşı önlem almamanın faturası, şirketin piyasa değeri ve sürekliliği açısından yıkıcı olabilir.

Örnek Olaylar: Güç Asimetrisine Dayalı Vakalar

Gerçek dünyadan çeşitli örnekler, güç asimetrisinin kötüye kullanımının sonuçlarını çarpıcı biçimde ortaya koymaktadır:

• Volkswagen (Dieselgate Skandalı, 2015): Alman otomotiv devi Volkswagen’de üst yönetimin güç konumunu kötüye kullanmasının sonuçları tüm dünyaya ders olmuştur. Şirkette yıllarca devam eden emisyon testlerini manipüle etme skandalının arkasında, aşırı merkeziyetçi ve otoriter bir yönetim kültürü yatıyordu. Dieselgate öncesinde VW içerisinde astların üstlerine karşı istisnai bir saygı ve çekinme kültürü benimsediği, kimsenin yukarıyı sorgulamadığı ortaya çıkmıştır. Şirketin eski CEO’su Martin Winterkorn döneminde, yönetim “komuta ve kontrol” tarzında işliyordu; orta kademe yöneticiler gerçekleri üst yönetimden saklama veya sorumluluğu başkalarına atma eğilimindeydi. Bu aşırı güç asimetrisi ortamında, mühendisler imkânsız hedeflere karşı çıkamamış ve yöneticilerin talimatıyla cihazlara illegal yazılımlar yerleştirerek emisyon değerlerini düşük göstermek zorunda kalmıştır. Sonuçta yıllar boyu kimsenin itiraz edemediği bu etik dışı uygulama patlak verince, Volkswagen muazzam para cezaları ödemiş, yöneticiler yargılanmış ve şirketin itibarı onarılmaz şekilde zedelenmiştir. Bu vaka, kurumsal itaat kültürünün ve güç asimetrisinin, bir organizasyonu nasıl uçuruma sürükleyebileceğinin çarpıcı bir örneğidir.

• Uber (Taciz ve Ayrımcılık İddiaları, 2017): Hızla büyüyen teknoloji şirketi Uber, 2017 yılında şirket kültüründeki ciddi güç istismarı sorunlarıyla gündeme gelmiştir. Bir kadın mühendisin şirket içindeki cinsel taciz vakalarını ve yönetimin bunları göz ardı ettiğini açıkladığı blog yazısı sonrasında, Uber bağımsız bir soruşturma başlatmak zorunda kalmıştır. Eski ABD Adalet Bakanı Eric Holder liderliğindeki inceleme sonucunda Uber’deki yönetici ve çalışanlardan gelen taciz ve uygunsuz davranış iddialarının sayısının 215’i bulduğu ve bunların şirket tarafından yıllarca etkin şekilde ele alınmadığı ortaya çıktı. Soruşturma kapsamında Uber, bu iddialarla bağlantılı en az 20 çalışanını kovmak zorunda kaldı ve CEO Travis Kalanick yoğun baskılar sonucu görevinden ayrıldı. Soruşturma raporunda, Uber’in üst yönetiminde hesap verebilirlik eksikliği olduğu, aşırı rekabetçi “bro kültürü”nün tacizkâr davranışlara zemin hazırladığı vurgulandı. Yönetim kurulu, rapordaki 47 tavsiyenin tamamını uygulama kararı aldı; bunlar arasında CEO’nun yetkilerinin kısıtlanması, şirket kültür değerlerinin yeniden yazılması, alkol kullanımının sınırlandırılması ve yöneticilerin etik performansının takip edilmesi gibi önlemler vardı. Uber vakası, modern girişimlerde bile hız ve büyüme hırsının, eğer kontrolsüz güç ile birleşirse, çalışan haklarını ve itibarını nasıl tehlikeye atabileceğini göstermiştir. Ayrıca bu vaka, çalışan sesinin önemini ortaya koymuştur: Tek bir çalışanın (Susan Fowler) sesini duyurması, koca bir organizasyonda değişimin fitilini ateşlemiştir.

• İtalya’da “Boş İstifa Mektubu” Uygulaması: Güç asimetrisinin bir diğer somut örneği, uzun yıllar İtalya’da bazı işverenlerin başvurduğu yasa dışı bir uygulamaydı. Özellikle küçük ve orta ölçekli işletmelerde bazı işverenler, işe aldıkları çalışanlara tarih kısmı boş bırakılmış bir istifa mektubu imzalatıyor, böylece çalışanı herhangi bir tazminat ödemeden işten çıkarma kozunu ellerinde tutuyordu. Bu, çalışan üzerinde aşırı bir güç baskısı kuruyor; örneğin hamile kalan kadın işçilerin, işveren bu mektubu sonradan doldurarak çıkış verebildiği için iş güvencesi kalmıyordu. 2007’de İtalyan hükümeti bu uygulamayı engellemek için istifaların sadece online sistem üzerinden doğrulanarak geçerli olmasını şart koşan bir reform yaptı. Yapılan akademik bir çalışma, bu reform sonrasında özellikle kırılgan işgücüne sahip şirketlerde (ör. kadın veya genç çalışan oranı yüksek, sendikasız, alternatif iş imkânının az olduğu bölgelerdeki işyerleri) istifa sayılarının belirgin biçimde düştüğünü ortaya koymuştur. Yani, eskiden çalışanlar işveren baskısıyla kağıt üstünde istifa etmiş gösterilip işten çıkartılırken, bu yol kapanınca işten ayrılmalar azalmıştır. Dahası, aynı araştırma bu düzenlemenin ardından iş kazaları ve meslek hastalıklarının da azaldığını raporlamıştır; çünkü artık işçiler, güvenlik endişelerini dile getirme konusunda biraz daha cesaretlenmiş ve işveren de keyfi işten atamayacağını bildiği için işçi güvenliğine daha çok özen göstermeye başlamıştır. Bu örnek, yasal düzenlemelerin gücün kötüye kullanımını frenlemede ne kadar önemli olabileceğini gösterirken; aynı zamanda güç asimetrisinin en uç noktada işçileri haklarından mahrum bırakacak kadar suistimal edilebileceğine de dikkat çekmektedir (çalışana baştan boş istifa mektubu imzalatmak, işverenin elinde açık bir tehdit aracıydı). Reform sonrası bazı işverenlerin işe alımı yavaşlattığı görülse de, genel olarak çalışanların pazarlık gücünün arttığı ve işyerinde güvenliğin iyileştiği gözlemlenmiştir.

Güç Asimetrisini Azaltmak İçin Ne Yapılabilir? İyileştirici Önlemler

• Liderlik Eğitimi ve Örnek Davranış Gelişimi: Üst ve orta kademe liderler için empati, adalet, şeffaflık odaklı programlar; güç “istismar aracı” değil güçlendirme aracı olarak kullanılmalı.

• Açık İletişim ve Güvenli Raporlama: Anonim kanallar, ombudsman, misillemeye sıfır tolerans; raporlara tutarlı aksiyon ve geri bildirim.

• Net Etik Kodlar ve Tutarlı Yaptırım: Anti-mobbing/anti-taciz politikaları, düzenli farkındalık; ihlale kademeli ama kesin yaptırım; “kâğıt üstü” kalmayan uygulama.

• Katılımcı Yönetim: Kararlara taban katılımı, şeffaf terfi/prim kriterleri, öneri ve geri bildirim mekanizmaları; hiyerarşiden kapsayıcı uygulamalara geçiş.

• Hesap Verebilirlik ve Bağımsız Denetim: Aktif yönetim kurulu, bağımsız üyeler/komiteler; lider KPI’larına kültür-etik ve turnover metrikleri; düzenli kültür denetimi; ihbarcı koruması.

• Pozitif Kültür ve Sürekli Eğitim: Nezaket-dahiliyet eğitimleri, yeni yöneticiler için güç kullanımı/çatışma yönetimi, mentorluk; pozitif liderliğin ödüllendirilmesi.

Güç asimetrisi tamamen ortadan kaldırılamaz. Mesele, adil ve sorumlu yönetim ile zararlı etkilerini sınırlamaktır. Kontrolsüz güç, çalışan sağlığından verimliliğe, itibar ve hukuka kadar geniş bir yelpazede risk üretir. Çözüm, kültürü güçlendirmek, hesap verebilirliği işletmek ve kapsayıcı liderliği norm haline getirmektir. Güç, korkutma aracı değil birlikte değer üretme aracı olduğunda işyeri barışı kalıcılaşır, yetenekler kalır, performans yükselir.

Tayfun KANDIRALI,PCC

Kaynaklar:

• International Labour Organization (ILO), Lloyd’s Register Foundation & Gallup. (2022). Experiences of Violence and Harassment at Work: A Global First Survey.

• Gallup. (2023). Employee Engagement Strategies: Fixing the World’s $8.8 Trillion Workplace Problem.

• Gallup. (2024/2025). State of the Global Workplace (son edisyon).

• Workplace Bullying Institute (WBI). (2024). 2024 U.S. Workplace Bullying Survey.

• Workplace Bullying Institute (WBI). (2021). 2021 U.S. Workplace Bullying Survey: Full Report.

• Covington & Burling LLP (Holder, E. H., Baker, T. J., Chavez, A.,). (2017). Recommendations to Uber Technologies, Inc. (Bağımsız inceleme raporu).

• HR Acuity. (2025). Ninth Annual Employee Relations Benchmark Study.

• NAVEX. (2024). Whistleblowing & Incident Management Benchmark Report.

• Bachmann, R., Ehrlich, G., Fan, Y., Ruzic, D. & Leard, B. (2019; 2021 rev.). Firms and Collective Reputation: A Study of the Volkswagen Emissions Scandal (NBER Working Paper No. 26117).

• Massachusetts Institute of Technology – Laboratory for Aviation and the Environment (MIT LAE). (2024). Quantifying U.S. Health Impacts of Volkswagen Emissions Defeat Devices (araştırma bulguları özeti).

• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Wiley.

• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly,

• Verkuil, B., Atasayi, S. & Molendijk, M. (2015). Workplace bullying and mental health: A meta-analysis on cross-sectional and longitudinal data.

• Financial Times. (2024, 24 Ekim). Bullying and harassment claims rise across City, regulator finds. (Gazete haberi; düzenleyici kurum bulguları özeti).

• Deloitte. (2023). Women @ Work: A Global Outlook (işyeri deneyimi ve taciz/ayrımcılık temalı bulgular içeren yıllık rapor).

• PwC. (2023). Global Workforce Hopes and Fears Survey 

• McKinsey & Company. (2023). Women in the Workplace (kurumsal kültür, psikolojik güvenlik ve ayrımcılık göstergeleri).